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admin, Author at Réseau Entreprendre - Page 27 of 38

Auteur/autrice : admin

  • Cheyma Bourguiba

    Cheyma Bourguiba

    Cheyma Bourguiba, co-fondatrice de Aujourd’hui Demain, lauréate de Réseau Entreprendre 93, revient sur ses premiers pas d’entrepreneuse, l’apport de Réseau Entreprendre et le développement d’Aujourd’hui Demain.

     
     
    Pourquoi avez-vous créé Aujourd’hui Demain ?
    Ce qui m’a donné envie de monter Aujourd’hui Demain, c’était tout simplement mon besoin. En fait en tant que végan je n’arrivais pas à trouver ce qu’il me fallait simplement et sans me prendre la tête. En fait on réunit dans 160 m2 une épicerie, un restaurant et une boutique life style. Chez Aujourd’hui Demain, on est déjà 9 : 9 salariés en CDI ou en apprentissage et dès le mois prochain on sera 12 puis, peut-être plus rapidement parce que les besoins évoluent très vite et c’est très agréable de se dire qu’on créé de l’emploi.
    Que retirez-vous de l’accompagnement de Réseau Entreprendre ?
    J’ai contacté Réseau Entreprendre parce que j’avais évidemment un besoin de financement ça c’était clair, assez important pour un lieu tel que celui-ci mais aussi parce que je connaissais Réseau Entreprendre et ses valeurs et notamment ce qu’il fait et que d’autres ne font pas qui est l’accompagnement. En tant que jeune entrepreneur qui ne vient pas d’un milieu d’entrepreneur, avec mon associé on s’est dit que clairement ça pouvait faire la différence dans notre expérience, et qu’on en avait vraiment besoin d’apprendre des autres. Ce que nous apporte l’accompagnement de Réseau Entreprendre à mon sens c’est principalement une espèce de garde-fou, en fait dans une aventure entrepreneuriale on peut vite se sentir très seul et la première chose qu’on a apprise c’est de ne pas rester seul. Simplement en posant des questions de la plus précise à la plus générale on a bien plus de réponse que la simple question avec laquelle on vient au départ. Juste après l’ouverture qui était une période très compliquée, très fatigante physiquement et psychologiquement on avait eu quelques petits problèmes de staff, de management et on était complètement démuni clairement et un peu à bout, du coup on a appelé en catastrophe notre mentor et il a su nous rassurer, il a su apporter des réponses mais surtout il nous a expliqué que lui aussi était passé par là.
     
    Réseau Entreprendre en 2 mots ?
    En 2 mots Réseau Entreprendre, pour moi c’est bienveillance et pragmatisme.
     
  • Découvrez l’ADN de Réseau Entreprendre

    Découvrez l’ADN de Réseau Entreprendre

    L’entrepreneur façonne notre futur découvrez comment Réseau Entreprendre l’aide à réussir :
     
     
  • Constance Madaule, co-fondatrice de Sericyne, remporte le trophée de l’INPI catégorie design !

    Constance Madaule, co-fondatrice de Sericyne, remporte le trophée de l’INPI catégorie design !

    Constance Madaule, co-fondatrice de Sericyne, lauréate de Réseau Entreprendre Paris, a remporté le trophée de l’INPI 2018 dans la catégorie Design ce 10 décembre 2018. Toutes nos félicitations! 
    Sericyne a inventé un savoir-faire unique au monde : des vers à soie sont posés directement sur des moules qu’ils tissent en forme d’objets,. « Notre matière 100 % naturelle est un entremêlement de fils liés entre eux par une molécule filée par le ver à soie, la séricine. Chaque fibre a une longueur d’un kilomètre environ, ce qui confère à notre matière une meilleure résistance qu’avec des fibres courtes », indique la fondatrice à l’INPI.
     
  • Pourquoi et comment les chefs d’entreprise doivent et peuvent prendre soin d’eux.

    Pourquoi et comment les chefs d’entreprise doivent et peuvent prendre soin d’eux.

    Témoignage de Laurent Motte.

     

    Après des années passées en entreprise à des postes de management d’équipe jusqu’à 250 personnes, Laurent Motte est aujourd’hui coach professionnel et accompagne des managers et dirigeants notamment autour des problématiques du vivre ensemble et du sens relationnel. Il nous explique dans cette interview pourquoi et comment les chefs d’entreprise doivent et peuvent prendre soin d’eux.

     
    Pourquoi parle-t-on tant du bien-être au travail et si peu de la santé des chefs d’entreprise ? Existe-t-il un tabou ?
    De manière générale, les personnes aiment parler de leur bonheur plutôt que de leurs déboires et les dirigeants n’échappent pas à cette règle. Lorsqu’on évoque avec eux le sujet de la santé, ils auront spontanément tendance à parler de celle des autres : niveau de stress dans les équipes, qualité de vie au travail, risques psychosociaux. C’est une réalité à laquelle s’ajoute le fait qu’ils dissocient le sujet de la véritable question de la santé (capacité à se ressourcer, à bien se nourrir,).
    D’ autre part, ils sont souvent dans la négation car ils pensent que leur santé n’est pas un enjeu ; que l’important est la santé de l’entreprise et des salariés plutôt que la leur.
     
    Quelles recommandations faites-vous aux chefs d’entreprise pour qu’ils prennent davantage soin d’eux ?
    Il faut avoir des sources de ressourcement ; cela peut passer par le simple fait de s’exprimer par exemple. Je recommande souvent aux dirigeants de créer un conseil quel qu’en soit la nature. S’entourer est une clé à activer car l’émulation peut amener du mieux-être et du bien-être. Se ressourcer, c’est aussi prendre soin de son corps car le physique transmet beaucoup de sensations, émotions, intuitions.
     
    Les chefs d’entreprise travaillent un nombre d’heures plus important que la moyenne et se déconnectent peu ; comment prendre soin de soi quand le temps manque ?
    Se ressourcer est souvent vu comme une perte de temps or c’est juste une façon différente de l’utiliser. On peut par exemple résoudre un problème en marchant ! On a parfois l’impression de devoir le traiter au bureau mais pourquoi ne serait-il pas possible de faire autrement ? J’ai accompagné un dirigeant qui était très stressé ; il me disait souvent que le lundi il avait des solutions qu’il avait trouvé le samedi. Je lui ai fait prendre conscience que ses activités de loisir lui laissaient un espace pour trouver des solutions.
     
    Un dernier conseil à adresser aux dirigeants ?
    Les gens consultent souvent un peu tard. Si se rendre compte que ça ne va pas est déjà un succès, mieux vaut ne pas se cacher derrière des lunettes noirs et apprendre à identifier ses propres signaux faibles assez tôt car j’aime rappeler que c’est par mer calme qu’il faut apprendre à diriger le bateau !
  • Frédéric Bardeau

    Frédéric Bardeau

    Vous faites partie de ces entrepreneurs dont le projet est porteur d’impact social. Avez-vous l’impression qu’ aujourd’hui l’économie est plus ouverte à ces modèles ?

    Quand j’ai pris contact avec Réseau Entreprendre en 2013, les chefs d’entreprise regardaient mon modèle avec curiosité et étonnement ; « comment peut-on proposer un service gratuit et inclusif ? » se disaient-ils. L’un des bénévoles de Réseau Entreprendre a eu un coup de cœur pour Simplon et je suis devenu lauréat. Je crois que j’ai eu beaucoup de chance. L’année où j’ai lancé Simplon, Xavier Niel lançait l’école 42, sur un modèle proche du nôtre. Un signe que mon idée n’était pas si farfelue ! Aujourd’hui, être un entrepreneur social est quasiment mainstream ; il y a des chaires d’entrepreneuriat social, des formations à l’entrepreneuriat social dans les grandes écoles de commerce…
     
    mainstream
     

    A quoi, ou à qui, attribuez-vous cette évolution ?

    Les nombreux débats sur le statut des entreprises sociales y ont contribué ; celui sur la définition de l’économie sociale et solidaire et plus récemment celui sur les entreprises à mission. Mais finalement, il y a toujours eu des chefs d’entreprise engagés socialement. C’était paternaliste peut-être, c’était sous la forme d’une RSE sûrement mais c’était déjà une forme d’engagement ! Ce qui a changé c’est que les entrepreneurs mettent leur engagement au centre de leur modèle, avant la recherche de gain financier. C’est une manière différente de faire de l’économie mais c’est de l’économie.

    N’avez-vous pas également le sentiment que c’est une évolution de la société et notamment de sa jeune génération qui demande à l’entreprise plus de sens ?

    Les dernières enquêtes montrent en effet que les jeunes souhaitent mettre plus de sens dans leur travail. Pour autant, lorsqu’on leur pose la question du salaire, ils ne sont prêts à accepter une baisse que de 5% pour travailler dans l’économie sociale et solidaire. Il y a donc encore des paradoxes !
     

    Pensez-vous que ce mouvement de l’impact positif des entreprises va continuer d’irriguer le monde économique pour devenir un modèle dominant ?

    Il suffit de regarder les chiffres de l’économie sociale et solidaire (le secteur représente 12,8% de l’emploi privé !) pour comprendre qu’il ne s’agit plus uniquement d’un petit nombre d’ultra convaincus. Pour aller plus loin, il faudra des rôles modèles et une démonstration de la viabilité économique de ces modèles à impact positif.
    Par ailleurs, les évolutions que l’on observe aujourd’hui ne viennent pas toutes de l’ESS : le mouvement des entreprises libérées est né dans l’économie traditionnelle ; la gouvernance horizontale aussi. Le statut ne fait pas donc la vertu ! Il ne s’agit pas de demander à toutes les entreprises d’être d’économie sociale et solidaire mais plutôt qu’elles s’interrogent sur leur mission et la manière dont elles mettent en œuvre les moyens humains et financiers pour y arriver.

    Vous évoquez le mouvement des entreprises libérées. L’entrepreneuriat à impact positif rebat-il les cartes du pouvoir dans l’entreprise ?

    Aucune entreprise n’a intérêt d’avoir un dirigeant affaibli et personne ne souhaite une entreprise désincarnée. La figure d’un dirigeant qui prend des décisions n’empêche pour autant pas d’avoir une gouvernance participative et qui s’appuie sur le principe de subsidiarité, donnant à celui qui est au plus près et le mieux placé la capacité de décision. Il s’agit surtout d’une question d’équilibre mais selon moi une gouvernance participative permet au contraire de renforcer le dirigeant dans ses prises de décision. Il doit pour cela apprendre à s’entourer.
     
    [re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px » margin= »0 0 40px 0″] Aujourd’hui, être un entrepreneur social est quasiment ! [/re-quote] [re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px » margin= »0 0 40px 0″] C’est une manière différente de faire de l’économie mais c’est de l’économie. [/re-quote] [re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px » margin= »0 0 40px 0″] Le statut ne fait pas donc la vertu ! [/re-quote] [re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px » margin= »0 0 40px 0″] une gouvernance participative permet au contraire de renforcer le dirigeant dans ses prises de décision [/re-quote]
  • L’alimentation une alliée contre le stress des dirigeants

    L’alimentation une alliée contre le stress des dirigeants

    Témoignage de Rodolphe Picquet

     

    Rodolphe Picquet est médecin acuponcteur et nutritionniste. Il est aussi membre de Réseau Entreprendre Nord. Pour lui, si l’alimentation est une clé de voûte pour la santé, elle doit être vue par les dirigeants comme une alliée contre le stress et les problèmes médicaux.

     
    Pourquoi pensez-vous que l’alimentation doit être au centre des préoccupations des dirigeants ?
    Car la réalité du corps humain est qu’une accumulation de stress et de malnutrition entraine de graves effets sur la ratte et le pancréas !
    En général, les chefs d’entreprise vont voir le médecin lorsqu’ils ont un problème médical mais pas pour traiter l’origine des maux comme le stress. Grâce à l’acuponcture et à la nutrition, je fais de la prévention. Je rencontre tellement de chefs d’entreprise qui, passés 45 ans, paient 10 années de vie pas assez saine. J’essaie de faire prendre des bonnes habitudes aux plus jeunes !
     
    Le sport peut-il aider à prendre soin de soi ?
    Sans une alimentation équilibrée, le sport ne sera qu’un palliatif. Il est malheureusement parfois un cache misère. La base est d’apprendre à contrôler son esprit et bien manger car nous sommes ce que nous mangeons !
  • Noël By Réseau Entreprendre

    Noël By Réseau Entreprendre

    Cette année, les entrepreneurs de Réseau Entreprendre vous aident à créer la surprise à Noël.
    Découvrez le Calendrier de l’Avent Réseau Entreprendre sur nos réseaux sociaux (Facebook, Twitter, Linkedin)  : chaque jour une idée de cadeaux pour vous et vos proches. Soutenez la création d’emplois sur les territoires en soutenant les lauréats de Réseau Entreprendre !
     
  • L’accompagnement, une des valeurs de l’économie sociale et solidaire

    L’accompagnement, une des valeurs de l’économie sociale et solidaire

    Pour Rémi Roux, co-fondateur d’Ethiquable, l’accompagnement d’entrepreneurs est une illustration de l’économie sociale et solidaire qui est dans l’ADN de Réseau Entreprendre.

     
     
    Pour en savoir plus sur la démarche Impact Positif de Réseau Entreprendre, cliquez ici 
  • Rémi Roux

    Rémi Roux

    Lauréat devenu membre de Réseau Entreprendre Occitanie Garonne, Rémi Roux accompagne à son tour des entrepreneurs, cette réciprocité est pour lui une illustration de l’économie sociale et solidaire qui est dans l’ADN de Réseau Entreprendre.

     
     
    >> Pour en savoir plus sur l’accompagnement de Réseau Entreprendre sur les projets à Impact Positif, cliquez ici 
  • Les conseils à suivre pour devenir franchiseur.

    Les conseils à suivre pour devenir franchiseur.

    Témoignage de Laurent Delafontaine, associé fondateur d’Axe Réseaux.

     

    Le développement en franchise est une pratique juridique en forte croissance pour de nombreuses enseignes souhaitant associer des tiers partenaires à leur développement. Pour autant, devenir franchiseur requiert des prérequis et une méthodologie, en particulier savoir respecter les différents critères nécessaires avant tout recrutement. Les conseils de Laurent Delafontaine, associé fondateur d’Axe Réseaux.

     
    Avant toutes démarches, l’apprentissage de ce nouveau métier nécessite en amont, la réflexion suivante :
    • Avez-vous suffisamment d’énergie et de caractère pour fédérer un réseau de franchisés ?
    • Avez-vous un moral suffisant pour mettre en œuvre un projet d’entreprise engageant votre équilibre financier et votre responsabilité morale ?
    • Pensez-vous avoir de réelles qualités relationnelles, du charisme et un sens de la pédagogie ?
    • Avez-vous en interne les ressources et les budgets nécessaires ?
    Monter un réseau de partenaires indépendants va nécessiter de votre part environ un jour/semaine dans sa phase projet, en fonction de votre niveau d’accompagnement extérieur. Plus que le temps passé en réunions, c’est surtout le temps d’analyse, de, compréhension, de réflexion et de doute qui va être le plus chronophage.
    De même, un tel projet nécessitera des ressources au sein de votre entreprise pour « alimenter » le projet, ainsi que des budgets pour la prise en charge d’expertises particulières (avocat, architecte, conseil, …).
    Maintenant, il s’agit de juger de la capacité de votre enseigne à être développée en partenariat juridique avec des tiers. Les questions ci-après vont vous permettre de « scorer » votre entreprise, ou du moins d’y voir plus clair dans les conditions de succès.
     
    • Quel est l’historique et quel est le montant de chiffre d’affaires de votre société ?
    L’ancienneté est gage de pérennité et d’expertise du métier, plus votre entreprise est ancienne, plus le candidat croira en votre maîtrise du concept.
    En fonction de l’importance de votre société (CA, effectif,…), le candidat sera plus ou moins rassuré sur votre capacité à mettre en œuvre les moyens nécessaires au développement de l’enseigne.
    De même un niveau de CA supérieur à celui de vos concurrents, démontre une performance commerciale significative, gage d’avantages concurrentiels.
     
    • Depuis quand exploitez vous votre concept ? Avez-vous un ou plusieurs pilote(s) pour votre concept ?
    Le pilote est indispensable puisqu’il est la preuve de la réussite du concept mais aussi le meilleur moyen d’obtenir un retour d’expérience. Il se doit d’avoir une durée significative en fonction du secteur et de l’emplacement et idéalement dans un ou plusieurs points de vente représentatifs et homogènes. Il pourra évoluer avant un éventuel développement en franchise, en conservant toutefois les grandes lignes du concept.
     
    • Avez-vous un nom commercial ou une marque protégée ?
    C’est un élément obligatoire puisque les éléments visuels du concept (logo, marque, baseline,…) seront mis à la disposition du partenaire. Il est donc primordial d’en avoir la pleine propriété juridique et il sera nécessaire de créer une charte graphique et/ou une charte architecturale pour l’emploi respectueux de ces derniers par vos futurs partenaires.
     
    • Quel est le niveau de valeur ajoutée ou de rareté de votre concept ?
    C’est ce que le partenaire va vous acheter. Un franchisé recherche ce qu’il ne pourrait exploiter lui-même seul avec un même résultat. Il recherchera chez vous ce qui lui permettra de démarrer plus vite l’exploitation, d’être plus performant dans la durée et d’obtenir une valeur ajoutée rare. La performance commerciale et financière de vos pilotes doit prouver la valeur ajoutée de votre concept.
     
    • L’exploitation du concept nécessite t-elle une qualification, une assurance ou un diplôme ? Le potentiel de candidats à la franchise est-il suffisant ?
    Certaines professions sont réglementées, d’autres nécessitent un diplôme ou une assurance technique, ce sont autant de barrières à l’entrée à identifier. En fonction de ces conditions, le développement pourrait être limité et le nombre cible de partenaires insuffisant face aux coûts de lancement et d’animation d’un éventuel réseau.
     
    • A combien s’élèvent les investissements pour un de vos points de vente ? Quel est le retour sur investissement ?
    Plus les investissements sont lourds, plus les candidats seront rares et donc la capacité pour l’enseigne à se développer rapidement sera restreinte. De même, en complément de la rentabilité, le retour sur investissement est un indicateur clé de succès du développement d’un réseau en franchise. Si ce dernier est supérieur à la durée d’un contrat classique, c’est un problème.
     
    • Votre potentiel de clients est : local, régional, national, international ? Est-il lié à une incitation fiscale ? Où à un type de local particulier ?
    Une enseigne peut avoir un très bon concept, mais lié à une typicité régionale. Il convient de s’assurer de sa possible commercialisation sur un territoire plus vaste. De même le concept peut s’adresser à certains profils de consommateurs dont le potentiel doit être vérifié à plus grande échelle.
    Prenez garde aux secteurs bénéficiant d’aides financières ponctuelles, si ces aides disparaissent, que devient le modèle économique.
    Enfin, et compte tenu de l’actuel pénurie de certains locaux commerciaux, il conviendra de définir le niveau de difficulté et de dimensionner son développement en conséquence.
     
    • Quel est le niveau d’agressivité commerciale de vos concurrents (faible, modéré, élevé) ?
    Il est intéressant d’analyser la nature actuelle des relations et pratiques commerciales dans le secteur d’activité pour mieux se préparer. Certains secteurs sont très présents en franchise, et il est difficile d’y rentrer sans pouvoir présenter un avantage concurrentiel.
     
    • Votre concept est-il organisé (très bien modélisé et documenté) ?
    Le savoir faire de votre concept, c’est à dire les outils administratifs, commerciaux, marketing,… nécessaires à l’exploitation du concept par un tiers partenaire, doivent être modélisé avec rigueur pour pouvoir être transmis aux partenaires via la formation et l’accompagnement. Ces outils peuvent donc prendre la forme de « manuels opératoires », de bases de connaissances informatiques ou de simples fiches plastifiés… cela dépendra de leur complexité et de leur utilisation.
     
    • Combien de temps cela prend pour être formé à votre concept ?
    Plus le concept est technique dans la commercialisation ou la mise en œuvre, plus la formation est complexe, et plus le niveau d’exigence pour les partenaires sera fort. Partant du principe que le savoir faire est nécessaire au succès d’une franchise, et que sa transmission le gage de sa bonne utilisation, la durée et la complexité de la formation est un indicateur clé de franchisabilité.
     
    A RETENIR :
    • Posséder les droits d’exploitation d’une marque distinctive
    • Avoir un savoir-faire secret, substantiel et identifié
    • Apporter une assistance à ses partenaires
    • Pouvoir justifier de la réussite économique de son concept
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