Réseau Entreprendre® encourage les résidences d’artiste en partenariat avec le Ministère de la Culture

En partenariat avec le Ministère de la Culture, Réseau Entreprendre a lancé un programme visant à encourager les résidences d’artiste. Les entreprises membres et lauréates de Réseau Entreprendre qui le souhaitent peuvent ainsi accueillir un artiste dans leurs locaux en vue de la création d’une œuvre. L’objectif ? Sensibiliser de nouveaux publics à l’art et créer des synergies communes en matière de création entre l’entreprise et le monde culturel.

Une première Résidence d’artiste a été initiée en Seine Saint Denis. L’entreprise « La Compagnie des Boutons », membre de Réseau Entreprendre 93, a accueilli l’artiste Sara Favriau en association avec le Centre National Edition Art Image (CNEAI), organisme culturel de médiation sur ce projet.

De cette collaboration est née l’exposition « Virgule, ou tout simplement brigands » qui a accueilli plus de 1000 visiteurs en mai dernier au CNEAI.

***

Découvrez l’interview croisée entre les 3 acteurs engagés dans cette Résidence : Philippe Normand, dirigeant de la Compagnie des boutons (Réseau Entreprendre 93), l’artiste Sara Favriau et Sylvie Boulanger, Directrice du CNEAI.

Vous êtes la première résidence d’artiste à voir le jour dans le cadre du partenariat initié entre Réseau Entreprendre et le Ministère de la Culture: Quel raison vous ont conduit à ce projet ?

Philippe Normand, dirigeant de la Compagnie des boutons (Réseau Entreprendre 93) : Le projet en soi m’intéressait. De plus l’activité proche de l’artisanat de notre entreprise me paraissait favorable à une telle expérience.

Sara Favriau, artiste : le naturel avec lequel cette résidence s’est présentée et beaucoup de curiosité d’échanger avec un environnement de production pure. Afin de faire la guerre des boutons !

Sylvie Boulanger, CNEAI : L’art ne se résume ni à la production d’un objet, ni à la création d’un événement. C’est un avènement et pour cela, il est passionnant de le voir advenir dans des lieux et des situations où sa présence même crée un hiatus, une surprise, des lieux où il interrompt l’ordre du jour. L’entreprise est une réalité, qui plus est, créatrice de communautés sociales.

En quoi a consisté ce projet ? Comment ce projet s’est-il déroulé ?

Philippe Normand, dirigeant de la Compagnie des boutons (Réseau Entreprendre 93) : Le projet a d’abord été présenté aux délégués du personnel, puis à l’entreprise dans son ensemble, ce qui est rendu possible par notre petite taille ( 15 personnes ) . J’avais indiqué au départ que l’enjeu n’était pas pour Sara de produire une œuvre liée à nos produits et activité, mais …. elle en a décidé autrement et elle a utilisé nos matières et moyens de production.

Sara Favriau , artiste : j’ai plutôt choisi de l’intégrer à ma pratique que l’inverse, profitant des contraintes induites par le format (bouton) comme des libertés à prendre et à développer grâce ces mêmes contraintes. Ce qui est un des champs du processus de création dans mon travail.

Sylvie Boulanger, CNEAI : Quel rôle avez-vous joué ? Le rôle le plus ténu possible. Le centre d’art a un rôle d’accompagnement du projet : en faciliter la mise en place, puis cheminer auprès de Sara lors des mois de production à la Compagnie française du bouton, enfin imaginer avec elle un format de restitution – en l’occurrence une exposition, rendue possible par le soutien renouvelé de Philippe et la très belle relation que Sara a entretenue avec toute l’équipe de la Compagnie française du Bouton. Le CNEAI était ainsi au plus près des missions que se sont donnés les centres d’art : travailler au côté des artistes pour élargir des communautés sensibles et créer des liens entre différents acteurs du territoire

Que vous a apporté ce projet ?

Philippe Normand, dirigeant de la Compagnie des boutons (Réseau Entreprendre 93) : Pour l’entreprise elle-même, cette Résidence a initié le personnel à la création artistique. Elle a contribué à enrichir notre image vis-à-vis de l’extérieur et de nos clients. Elle nous a fait découvrir le CNEAI.

Sarah Favriau, artiste : une production singulière, un challenge de plus et de très belles rencontres.

Sylvie Boulanger, CNEAI : quel fut l’impact de ce projet dans la vie de votre organisme culturel ? Ce fut une aventure passionnante ! L’équipe du CNEAI a découvert, comme Sara, l’entreprise – les matériaux, les techniques et les savoir-faire qui existaient à deux pas du centre d’art – mais surtout celles et ceux qui y travaillent, devenus nos voisins et co-aventuriers. Avec le Comité départemental du tourisme, le CNEAI a organisé une visite de l’entreprise, guidée par Philippe, afin de partager notre découverte auprès de Séquano-dyonisien.e.s. D’autres artistes sont maintenant intéressés à travailler sur les boutons. Nous avons fait découvrir la Compagnie Française du Bouton à nos autres partenaires locaux et aux artistes. Et nous avons pris conscience de la pertinence de réseau Entreprendre et des personnalités qui le compose. Nous avons choisi d’intégrer ce projet à notre programmation et nous espérons vivement que les jeunes professionnels internationaux qui y ont contribuée pourront faire perdurer le projet en le présentant dans leur pays d’origine !

Quels conseils donneriez-vous à un entrepreneur et à un artiste souhaitant se lancer dans une Résidence ?

Philippe Normand, dirigeant de la Compagnie des boutons (Réseau Entreprendre 93) : Ne pas avoir de préjugés et associer le personnel à l’expérience.

Vue de l’exposition « Virgule, ou tout simplement brigands » de Sara Favriau

octobre 4, 2018

Se doter d’une stratégie pour se développer.

Témoignage de Thibaut Bechetoille

Thibaut Bechetoille nous explique l’importance pour une entreprise de se doter d’une stratégie afin de pouvoir se développer

Thibaut, vous défendez l’idée que toute entreprise ayant l’ambition de se développer doit se doter d’une stratégie. Cela vous parait-il toujours aussi indispensable dans un contexte où les marchés économiques évoluent vite ?

Une entreprise c’est comme sur un bateau, il lui faut un cap même si le capitaine doit ajuster la trajectoire en fonction de la météo !

La grosse faiblesse des entrepreneurs est de ne pas accorder assez de temps à la construction de leur stratégie. C’est pourtant vital pour identifier les segments de croissance : quelles décisions prendre si le terrain de jeu est trop petit ? Si la concurrence est accrue ? Si le marché évolue vite ? Construire une stratégie, c’est décider de l’allocation des ressources pour créer de la valeur. Il est donc indispensable d’y consacrer du temps : 1 jour par trimestre, c’est le minimum ! Il faut être très clair sur le ou les segments stratégiques que l’on cible. Un segment stratégique est défini par le triplet : cible, offre, savoir-faire.

Lorsque le rythme du marché est rapide, il faut accepter d’y consacrer du temps plus fréquemment encore et non arrêter d’y travailler.

[re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px » margin= »0 0 40px 0″] Une entreprise c’est comme sur un bateau, il lui faut un cap même si le capitaine doit ajuster la trajectoire en fonction de la météo ! [/re-quote]

Quelle place l’entrepreneur doit-il alors laisser à l’opportunisme ?

La réflexion stratégique est un processus itératif. L’exercice de vision à long terme s’enrichit et s’ajuste donc avec les réalités du terrain. L’entrepreneur va devoir en permanence évaluer les opportunités pour identifier celles qui sont en phase avec la stratégie et celles qui ne le sont pas. Lorsque l’on sait comment on veut créer de la valeur, il est plus facile de juger si les opportunités entrent dans le cadre ou non. Par exemple dans les sociétés de logiciel, une très belle opportunité de services n’est peut être pas créatrice de valeur alors qu’une petite opportunité qui accélère la roadmap produit peut l’être.

J’aime citer l’exemple du marché du recyclage des téléphones portables : les entreprises qui y sont positionnées sont sur un marché en forte croissance (40 milliards dans 5 ans). La question stratégique est la suivante : comment croître aussi vite ou plus rapidement que ce marché ? Un travail rigoureux sur ses différentiateurs produits ou service est nécessaire pour bénéficier de cette croissance.

La stratégie est donc une aide à la prise de décision pour l’entrepreneur qui doit marier en permanence deux contraires : aller le plus vite possible et prendre des décisions raisonnées. C’est la capacité à prendre des risques qui permet à l’entrepreneur d’agir dans ce cadre ambivalent.

[re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px » margin= »0 0 40px 0″]Lorsque l’on sait comment on veut créer de la valeur, il est plus facile de juger si les opportunités entrent dans le cadre ou non. [/re-quote]

La stratégie apporte un cadre de référence pour aider l’entrepreneur à piloter l’activité. Ecouter son intuition : est-ce alors contre-productif ?

L’entrepreneur va construire ses décisions stratégiques sur la base de critères objectifs comme la taille du marché, le positionnement des concurrents… mais il faut ensuite qu’il se fasse confiance. Pour faire confiance à son intuition, il faut bien se connaître. J’ai le souvenir d’avoir accompagné deux entrepreneurs très intelligents mais qui avaient beaucoup de mal à prendre des décisions, simplement parce qu’ils n’écoutaient leurs intuitions. Cela les a beaucoup pénalisés dans leurs débuts. Un conseil : n’hésitez pas à vous entourer car vos proches peuvent vous aider à vous faire confiance.

Il est également possible de s’aider d’outils comme le Canevas stratégique de l’Océan Bleu qui permet d’abord de réfléchir aux problèmes des clients sans aucune contrainte puis d’élaborer le canevas stratégique. C’est une façon de se reconnecter à ses intuitions.

La construction stratégique doit-elle être un exercice collectif ?

La prise de décision reste du domaine du dirigeant, en revanche il est possible et conseillé d’impliquer les parties prenantes de l’entreprise. Dans l’exemple d’Intel, l’idée de la campagne de communication « Intel Inside » est venue d’un ingénieur terrain au Japon. Tout le monde peut injecter ses idées dans le processus de construction de la stratégie. En revanche cela s’inscrit dans un cadre et il faut que le collectif comprenne qu’il y a des phases ; c’est la responsabilité du dirigeant de communiquer le tempo.

Impliquer les équipes est également une façon de s’assurer du soutien de tous en cas de revirement stratégique.

Un dernier conseil aux entrepreneurs ?

Soyez obsédés par votre différenciation. C’est ce qui vous apportera forte croissance et business profitable.

Je leur citerai simplement ce proverbe « C’est quand il fait beau qu’on répare le toit ».

septembre 27, 2018

Réseau Entreprendre® lance la 1re semaine de la gouvernance !

Parce que la gouvernance d’une entreprise est un levier majeur de croissance, Réseau Entreprendre® lance la 1re semaine de la gouvernance du 24 au 28 septembre 2018.

Face à la nécessité de faire grandir et se développer les entreprises pour qu’elles puissent créer des emplois, Réseau Entreprendre® offre une démarche personnalisée vers une gouvernance efficace. Pour répondre à cet enjeu, Réseau Entreprendre® a développé pour les dirigeants un dispositif complet d’accompagnement avec une plateforme en ligne et gratuite qui permet aux chefs d’entreprise de construire leur feuille de route, « Gouvernance Designer » et un Référentiel des gouvernances efficaces en PME.

En savoir plus sur le dispositif d’accompagnement à la gouvernance pour les PME.

septembre 25, 2018

Dirigeants de PME, lancez vous à l’international

Co-CEO et fondateur d’EMAsphère, membre de Réseau Entreprendre Bruxelles, Didier Vankeerberghen, revient sur les raisons pour lesquelles les PME doivent aller à l’international.

[re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px » margin= »0 0 40px 0″] Aller à l’international ouvre le potentiel de croissance et la taille de votre marché cible ; mais c’est aussi l’occasion de se frotter aux meilleurs et donc d’améliorer son entreprise [/re-quote]

septembre 18, 2018

Gouvernance Designer : construire son modèle de gouvernance

Parce que Réseau Entreprendre^® considère qu’une bonne gouvernance est avant tout une gouvernance adaptée aux besoins de chaque dirigeant, Gouvernance Designer offre une démarche personnalisée vers une gouvernance efficace, prenant en compte votre style et vos enjeux de croissance.

La plateforme en ligne vous permet de construire votre feuille de route en trois étapes :

un diagnostic de votre style personnel de gouvernance,
une construction personnalisée de votre plan d’actions
et des retours d’expériences de chefs d’entreprise de la communauté Réseau Entreprendre.

Découvrez la plateforme en vidéo en cliquant ici et démarrez dès à présent votre feuille de route sur Gouvernance Designer cliquez ici

septembre 17, 2018

Animer un conseil d’Administration pour le rendre efficace.

Témoignage de Bernard Claude

Bernard Claude aime rappeler que le bon fonctionnement d’un Conseil d’Administration est basé sur trois questions essentielles :

A-t-on les bonnes personnes autour de la table ?
Traite-t-on les bons sujets ?
Et l’animation du Conseil d’Administration est-elle efficiente ?

S’il manque l’un de ces trois piliers, la gouvernance ne sera pas véritablement un outil de croissance pour l’entreprise. Etudions avec Bernard Claude les modes d’animation qui rendent un conseil d’administration efficace.

A quelle fréquence recommandez-vous qu’un Conseil d’Administration se réunisse ?

Six réunions par an me semblent être un minimum. Si l’on souhaite que le Conseil d’Administration soit véritablement efficace, il faut lui donner des temps d’échange suffisants longs pour aborder les sujets importants de l’entreprise. Il me parait, par exemple, impossible de tenir des séances sur 2 heures uniquement.

Comment animer efficacement les séances ?

Un Conseil d’Administration peut être articulé en trois temps : Revue de la situation actuelle avec les points marquants, les décisions à prendre présentées par le management (incluant le formalisme incombant à cette instance comme l’approbation des comptes) et enfin un sujet de fond stratégique pour l’entreprise parmi ceux identifiés. C’est la raison pour laquelle 4 heures sont nécessaires car le risque avec des séances trop courtes est de ne pas aborder en profondeur les sujets stratégiques et de faire prendre au Conseil d’Administration des décisions insuffisamment travaillées.

Cette organisation nécessite de définir en début d’année un planning de travail et notamment d’identifier les sujets stratégiques que le Conseil traitera en profondeur comme la gestion des risques, le budget, la stratégie, la politique RH et de rémunération…

Je rappelle en effet que le Conseil d’Administration est chargé entre autres de valider la stratégie de l’entreprise et de « surveiller » son exécution. Il ne s’agit pas d’en faire un organe de contrôle mais bien une structure de soutien à la stratégie. Pour que cette mission soit pleinement remplie, il faut être sûr de traiter les sujets de fonds et pas uniquement de valider les indicateurs de l’entreprise.

Comment les séances peuvent-elles être préparées en amont ?

Lorsque le Conseil a défini les 5 – 6 enjeux fondamentaux de l’entreprise, le management devrait travailler avec les administrateurs référents pour préparer les Conseils traitant des sujets. Cela devient ainsi une gouvernance qui vit entre les séances du Conseil avec des administrateurs plus impliqués dans le développement de l’entreprise. Un véritable dialogue peut ainsi se mettre en place entre les administrateurs et le dirigeant. Cela amène également un dialogue constructif entre les administrateurs tout au long de l’année. Le pire serait en effet que les administrateurs découvrent les sujets fondamentaux de l’entreprise pendant les séances du Conseil car ils ne pourraient pas contribuer de manière efficace et prendre les décisions pertinentes. J’ai coutume de dire aux dirigeants qu’ils doivent utiliser leur gouvernance 24/24 & 7/7.

Avez-vous des bonnes pratiques à recommander pour favoriser la circulation de l’information aux administrateurs ?

Je tiens d’abord à rappeler que l’animation du Conseil d’Administration est la mission du Président et non du Directeur Général. Je le rappelle car dans les petites entreprises les fonctions sont souvent cumulées. Il faut donc que le DG laisse du temps au Président !

Derrière la question de l’information se cache en fait le sujet de la formation des administrateurs. Si les personnes autour de la table ne sont pas formées, il ne sera pas possible d’en tirer le meilleur. Il est donc essentiel que les administrateurs connaissent le business, le secteur et les enjeux du marché de l’entreprise même si pour certains ils ne doivent en rien être des spécialistes. C’est au Président du Conseil d’administration de veiller à cette bonne connaissance et compréhension. Cela peut passer par des présentations de l’outil de production de l’entreprise, des échanges avec des managers clés autour des méthodologies de travail ou encore des formations sur les enjeux du secteur.

Conseillez-vous la mise en place d’un règlement intérieur pour le Conseil d’Administration ?

Tout à fait, cela pose un cadre. C’est aussi un outil pour recruter un nouvel administrateur car c’est le marqueur d’une gouvernance structurée.

Le règlement intérieur permet d’avoir un référentiel de travail commun à tous les administrateurs. Il doit aborder précisément le fonctionnement du conseil : nombre de réunions dans l’année, mode de participation des administrateurs, confidentialité, rôle particulier de certains administrateurs, etc…, et poser les bases d’un fonctionnement effectif. On n’oubliera pas de mentionner qu’une des séances annuelles du Conseil devrait être consacrée à son auto-évaluation!

juillet 17, 2018

Entreprendre avec son handicap ?

Entreprendre avec son handicap ? Défi largement relevé par Didier Roche, serial entrepreneur !

Déficient visuel depuis l’âge de 6 ans et diplômé d’une maîtrise informatique en intelligence artificielle en 1994, il débute directement sa carrière d’entrepreneur, après avoir essuyé plusieurs refus d’emplois.

C’est donc à l’âge de 24 ans qu’il fonde sa première entreprise, Itack, spécialisée dans les biens et services pour aveugles et handicapés visuels. Il la revend par la suite pour fonder une nouvelle entreprise de conseil qui deviendra sa holding.

Didier Roche assure aujourd’hui la direction générale du groupe Ethik Investment, qu’il a cofondé avec Édouard de Broglie et Fabrice Roszczka, et la présidence d’Ethik Connection (pôle B-to-B du groupe).

Créé en 2004, le groupe couvre essentiellement 2 secteurs d’activité :

« Dans le Noir ? », la chaîne bien connue de restaurants et spa où les clients profitent de la prestation dans l’obscurité, par des salariés déficients visuels
Ethik Connection, pôle B-to-B du groupe, qui propose aux entreprises, institutions et collectivités une offre de conseil et de conception de dispositifs innovants pour leur politique Handicap, Diversité et RSE ou leur stratégie marketing / communication de marque

Le groupe emploie environ 100 salariés permanents et plus de 300 sur des missions ponctuelles et ce sur 6 pays à travers le monde.

Plus de la moitié sont handicapés, mais les associés ne souhaitent pas appartenir au secteur protégé, afin de montrer que la diversité a toute sa raison d’être dans l’économie classique.

Outre ce groupe florissant, Didier Roche détient également un pure player dans la vente de matériel de massage, deux start-ups dans le champ du handicap : TIH Business (une place de marché d’entrepreneurs handicapés s’adressant à tout type de client) et une dans la numérisation de documents employant des personnes autistes (en cour de développement).

À son palmarès d’entrepreneur, Didier Roche ajoute également des années d’engagement associatif, puisqu’il est, entre autres, président fondateur de l’association h’up entrepreneurs (anciennement UPTIH), qui accompagne et représente les entrepreneurs handicapés dans toute la France.

Une association qui fête ses 10 ans cette année et organise à cette occasion, pour la première fois, les « Trophées h’up 2018 » en octobre 2018. Sous le haut patronage de Monsieur Emmanuel Macron, Président de la République, cet évènement vise à valoriser quatre parcours d’entrepreneurs handicapés hors du commun, à travers la remise de 4 trophées : créateur, repreneur, expérimenté et entrepreneur de l’année.

Les trois conseils de Didier pour réussir ? Rester sourd aux gens qui pensent savoir à votre place, ne pas courir après l’argent et surtout, donner vie à ses rêves.

Pour plus d’informations : http://www.ethik-investment.fr/ et www.h-up.fr

juillet 17, 2018

Le Comité de Direction un premier cercle stratégique

Témoignage de Bruno Tesson

Le comité de direction, une bonne pratique indispensable à mettre en oeuvre au sein d’une entreprise pour entourer le chef d’entreprise.

Vous défendez l’idée que le comité de direction est le premier cercle que le dirigeant doit activer. Pourquoi ?

Le dirigeant interagit naturellement avec chacun de ses collaborateurs directs. Mais au-delà de ça, le dirigeant a intérêt à interagir avec eux, et leur permettre d’interagir, ensemble, au sein d’un cercle.

Au-delà du fait que le CODIR est une bonne pratique qui s’est développée dans les entreprises (sans exigence juridique), il répond surtout à un enjeu important pour le/la DG. Il/Elle lui permet d’exercer une direction générale plus collégiale avec des prises de décisions concertées et, en général, mieux appliquées.

Le CODIR permet donc au dirigeant de ne pas rester seul. De qui doit-il s’entourer ?

Le CODIR s’inscrit dans l’exercice du pouvoir « exécutif ». Cet organe a pour mission de construire le projet stratégique de l’entreprise (qui est validé ensuite par le Conseil) et de le mettre en œuvre. C’est important pour le dirigeant de ne pas construire seul cette stratégie et de s’entourer de membres d’un comité de direction.

Pour composer un CODIR, il y a 4 critères à respecter :

celui du nombre ; un minimum de trois personnes – pour être un collectif et non un binôme – et un maximum de huit personnes – pour assurer un temps de parole suffisant à chacun,
celui de la représentation des fonctions ; toutes les personnes de l’entreprise doivent se savoir représentées quel que soit leur activité,
celui de la complémentarité des profils ; il est riche d’avoir une diversité de personnalité. Il sera en effet difficile de prendre des décisions pertinentes si tous les membres ont un esprit de développeur ou tous un esprit de gardien du temple,
celui de la capacité des membres à jouer collectif ; ils ne doivent pas participer au CODIR pour défendre leur fonction et leur service ; ils doivent avant tout servir le projet collectif et l’intérêt général, en apportant leur connaissance du métier.

Comment le dirigeant peut-il aider les membres de son CODIR à agir en véritable parties prenantes de la direction générale et non en directeurs de service ?

Pour qu’un CODIR prenne des décisions relevant de la Direction Générale, il faut que chacun de ses membres ait une vision suffisamment globale de l’entreprise. Il faut donc soigner d’abord la qualité de l’information partagée en CODIR ; cela améliore la coordination, mais surtout, cela aide à la compréhension des enjeux globaux de l’entreprise et améliore donc la qualité des décisions. Lorsque cette phase de fluidification de l’information est mature, il est alors possible d’aborder des sujets plus transversaux et stratégiques.

Dans tous les cas, j’invite fortement le dirigeant à clarifier aux membres du CODIR la mission de celui-ci. Il doit explicitement indiquer sa volonté d’une Direction Générale exercée collégialement et expliciter les postures attendues. Il doit aussi susciter la contradiction au sein du CODIR.

Avez-vous des conseils pragmatiques pour favoriser cet échange ?

Le dirigeant doit par exemple dire qu’il attend que chacun partage son avis sur l’ensemble des sujets ; Si on est vraiment en CODIR, alors le DRH doit exprimer son opinion sur la politique marketing, le DAF s’exprime sur la stratégie de communication, un commercial s’exprime sur le budget…On est d’abord en CODIR comme membre d’une équipe dirigeante, avant d’être DRH, DAF, Directeur d’exploitation,…

Le dirigeant doit également prendre certaines postures : parler peu, écouter plus. Il faut qu’il donne son avis en dernier par exemple même si c’est contre nature et qu’il suscite la contradiction. Il doit forcer les choses pour que chaque sujet soit regardé sous tous les angles.

Comment anime-t-on un comité de direction dans la durée ?

Il faut programmer des temps dédiés à la construction de la stratégie et d’autres au pilotage de l’exécution et y ajouter des temps sur des thèmes plus transversaux mais stratégiques pour l’entreprise tels que la relation client, la politique de formation, le développement commercial… Ces trois aspects – stratégique, thématiques transversales et opérationnel – ne peuvent pas être traités dans les mêmes réunions. C’est pourquoi il est utile de bâtir un programme à l’année. Selon la thématique et l’enjeu de chaque session, il faudra un format adapté, cela peut être deux heures pour le pilotage des opérations et le suivi de projet, une journée pour la révision de la stratégie, des demi-journées avec intervention de collaborateurs pour les sujets transversaux. Sinon, le risque de laisser des sujets dans les angles morts. Bâtir un planning à l’année mixant des séances courtes et des séances plus longue a aussi une grande vertu : prévenir la routine qui tue nombre de CODIR !

Je recommande aussi au dirigeant de proposer aux membres du CODIR une autoévaluation annuelle pour faire évoluer au besoin le fonctionnement.

Un CODIR n’est pas qu’un espace d’échange. C’est aussi un lieu de prise de décision. Comment s’en assurer ?

Il faut prendre le temps de soigner la prise de décision et surtout de s’assurer que les membres du CODIR ont compris la même chose. Le dirigeant à toujours intérêt à insister sur le sens d’une décision. En sortant de CODIR, il ne doit pas y avoir des gagnants et des perdants.

Cela veut dire prévoir du temps pour formuler les décisions et aussi préparer leur communication en interne. Une décision mal comprise entre les membres du CODIR et/ou mal communiquée peut-être inefficace ou dangereuse.

Après le CODIR, la solidarité autour de la décision s’impose. Si elle sert l’intérêt général, il n’y a que des gagnants.

juillet 10, 2018

L’urgence de la gouvernance pour la croissance d’entreprise

La gouvernance est indispensable aux entreprises de toutes tailles. Pourquoi ? Pour permettre au dirigeant de sortir de l’isolement, d’être challengé et de prendre confiance pour faire grandir son entreprise..

« Challenger sa vision et sa stratégie pour aller encore plus loin et inscrire l’entreprise dans la durée ». Découvrez l’émission avec Gérard Leseur, Président de Réseau Entreprendre (2015-juin 2018)

juillet 9, 2018

Fiducial

Le prélèvement à la source : la réforme entre en vigueur le 1^er janvier 2019

Le prélèvement à la source sera effectif au 1^er janvier 2019 : concrètement, quel impact cela va-t-il avoir sur les entreprises ? Comment devront-elles procéder ?

Après plusieurs mois d’incertitudes et une décision de report, le prélèvement à la source va donc finalement bel et bien voir le jour le 1^er janvier 2019. A compter de cette date, les contribuables vont payer l’impôt sur les revenus de l’année en cours, au lieu de ceux de l’année précédente.

L’administration va d’abord devoir déterminer un taux de prélèvement qui va être défini en fonction du dernier impôt et des derniers revenus connus. En janvier 2019, ce seront donc les éléments de l’année 2017 (derniers revenus déclarés) qui serviront à ce calcul.

Le taux sera calculé par foyer fiscal. Il sera égal à l’impôt sur les revenus 2017 (avant réductions et crédits d’impôt) divisé par le montant des revenus imposables 2017.

Ce taux figurera sur les prochains avis d’imposition et servira à calculer le prélèvement de janvier à août 2019. A compter de septembre et jusqu’à la fin de l’année 2019, l’administration appliquera un nouveau taux, basé sur les déclarations de revenus 2018 (déposées en mai 2019).

C’est l’employeur qui va réaliser la retenue à la source pour les salaires et assimilés

L’employeur va recevoir le taux calculé par l’administration fiscale, prélever le montant de l’impôt sur chaque salaire et le verser à l’administration.

Le salarié recevra son salaire net après impôt.

Tous ces échanges se feront sur la déclaration sociale nominative (DSN). Le texte prévoit désormais une phase préparatoire obligatoire pour tous les employeurs. Baptisée phase « d’initialisation », elle doit permettre à l’administration de préparer la mise en place du prélèvement.

Comment ce prélèvement à la source sera-t-il mis en place pour les chefs d’entreprises qui ne sont pas salariés ? Que doivent-ils prévoir ?

Pour les revenus professionnels et notamment les bénéfices commerciaux (BIC), il est impossible de pratiquer comme pour les salaires.

Le taux de prélèvement ne pouvant être appliqué au revenu commercial 2019, l’acompte sera calculé sur le dernier revenu connu. De janvier à août 2019, l’acompte sera donc calculé sur le bénéfice 2017 puis, de septembre à décembre, sur le bénéfice 2018.

En l’absence de collecteur, l’acompte est prélevé directement par l’administration, sur un compte bancaire du contribuable. Ce prélèvement est réalisé tous les mois, ou sur option, tous les trimestres.

Que se passera-t’il en cas d’écart entre l’impôt prélevé et l’impôt réellement dû en 2019 ?

En mai 2020, tous les contribuables vont déclarer leurs revenus 2019. L’administration va calculer l’impôt dû au titre de 2019 et déduire les sommes prélevées au cours de l’année

S’il subsiste un impôt à payer, l’administration réclamera ce solde au contribuable. Dans le cas contraire, si le total des sommes prélevées est supérieur au montant de l’impôt dû, l’administration remboursera le trop perçu.

Qu’en est-il de l’année 2018 : année blanche ou pas ?

L’année 2018 sert de transition entre l’ancien dispositif et le régime du prélèvement à la source. Les revenus vont faire l’objet de règles d’imposition très particulières.

Les revenus 2018 seront déclarés et l’impôt sera calculé. Mais, pour éviter le paiement de deux impôts la même année, l’administration calculera un crédit d’impôt exceptionnel pour chaque foyer fiscal : le CIMR (Crédit d’Impôt de Modernisation du Recouvrement) qui neutralisera l’impôt sur les revenus « normaux » du foyer fiscal.

Ainsi, les contribuables qui n’auront, en 2018, que des revenus courants passibles du prélèvement à la source ne paieront pas d’impôt sur les revenus 2018 car le CIMR le couvrira entièrement.

A l’inverse, les contribuables qui auront des revenus exceptionnels ou des revenus non soumis au prélèvement à la source (comme les revenus de placements) paieront l’impôt sur ces revenus.

Pour les commerçants, professions libérales, agriculteurs et certains dirigeants de société, le CIMR est calculé sur le montant du bénéfice commercial réalisé en 2018.

L’administration craignant les effets d’aubaine et que certains contribuables «gonflent» de manière anormale leurs revenus professionnels 2018 pour obtenir un CIMR plus élevé, la loi prévoit que les revenus exceptionnels (ex : les plus-values) ne seront pas retenus pour le calcul du CIMR, et elle instaure également un cas de plafonnement du revenu « courant » pour le calcul du CIMR.

Ainsi, si le bénéfice 2018 est plus élevé que les bénéfices des trois années précédentes, le revenu « courant » est plafonné au montant du bénéfice le plus élevé réalisé au cours des trois dernières années. Cette règle plafonne donc mécaniquement le montant du CIMR.

Toutefois, si le bénéfice 2019 est supérieur à celui retenu pour le calcul du CIMR, le contribuable, pénalisé par ce mécanisme, pourra tout de même réclamer un complément de crédit d’impôt en 2020.

juin 13, 2018

Auteur/autrice : admin