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Auteur/autrice : admin

  • Netmentora® Chile :   première antenne à 600 km de la capitale !

    Netmentora® Chile : première antenne à 600 km de la capitale !

    La Araucanía est une région chilienne qui se caractérise par ses paysages mystiques et ses ressources naturelles impressionnantes, idéales pour l’agriculture, le tourisme ou le développement d’autres projets durables.
    C’est aussi une région composée de rudes contrastes et de tensions, et l’une des régions les plus pauvres du Chili. Avec une extension comme les Hauts-de-France (31.842 km2), un million d’habitants dont 460.000 vivent dans la capitale régionale Temuco, près de la moitié de la population est autochtone.
     
     
    Pour le Chili, La Araucanía représente un symbole pour l’avenir du pays, non seulement en termes politiques, mais aussi en ce qui concerne la création de la confiance et un développement plus égalitaire, inclusif et durable.
    En 2020, Netmentora® Chile a été invitée par Kowork, une organisation locale dédiée à l’innovation, à l’économie circulaire et à l’entrepreneuriat, à participer à un partenariat collaboratif, avec l’idée d’accompagner 15 projets de la région pour une première année d’expérimentation.
    Pour Netmentora® Chile, cela représentait une chance de se rapprocher de la réalité de l’économie locale, ce qui est pertinent à un moment où le Chili étend ses efforts de décentralisation et où de plus en plus de professionnels migrent de la capitale vers les régions, en particulier le sud du Chili.
    L’expérience a été excellente et nous avons actuellement un groupe de 12 membres qui vivent dans la région et 10 membres de Netmentora® Chile qui participent activement au projet. Cela a permis de former un groupe humain, qui s’est connu numériquement et a collaboré comme une équipe de travail incroyable.
    Merci, Daniella Alberti, Sergio Arrau, Mariela Barudy, Marianne Charney, José Coloma, Jorge Fontannaz, Juanjo Gutiérrez, Marcelo Mercado, Gustavo Muñoz, Roberto Murua, Jaime Quilaqueo, Robert Wörner !
    Merci également à Herman Bennet, Edmundo Carrere, Raúl Frías, Rolando Galleguillos, Luis Gutiérrez, Mauricio Jarpa, Luis Peña, Gustavo Price, Marko Sarras et Raúl Troncoso !
    Sur les 15 projets avec lesquels nous avons travaillé, 5 sont candidats et se préparent à être lauréats de Netmentora® Chile en 2022 : UMO, Tide Sensing, BerrySur, Numik, Rapaces Nahuelbuta.
    En 2022, notre partenariat avec Kowork se renforcera encore (entre autres, il y aura un espace à Kowork pour les activités présentielles), et nous nous connecterons également davantage à l’écosystème local. L’idée est de retravailler avec au moins 15 projets ou plus, d’attirer d’autres entrepreneurs de la région en tant que membres et de continuer à positionner la marque Netmentora® Chile avec sa présence à La Araucanía et dans le sud du Chili.
  • Interview Florent Dupas – Directeur Marketing Entreprises – Harmonie Mutuelle.

    La crise du COVID et la forte reprise économique qui suit ont-elles eu un impact sur l’état psychologique des salariés : comment cela se manifeste-t-il ? Quel impact cela a-t-il sur les entreprises et leur fonctionnement ?
    Au terme de deux années de bouleversements qui nous ont tous impactés profondément d’un point de vue professionnel comme personnel, plusieurs études récentes montrent que les salariés en entreprise sont fatigués et stressés. Et les signaux d’alertes sont nombreux et protéiformes : dégradation de la santé physique (tensions musculaires, insomnie, …), surcharge mentale (difficultés de concentration), instabilité émotionnelle (troubles anxieux) ou encore désengagement professionnel (sentiment d’inefficacité au travail, lassitude, …). Pour les entreprises, c’est inévitablement une explosion des arrêts maladie liés à l’épuisement des collaborateurs : en 2020, la moitié des entreprises ont vu au moins un de leurs salariés se mettre en arrêt maladie en raison de risques psychosociaux (stress, burn-out, dépression)*.
    Quel rôle les entreprises peuvent-elles jouer pour accompagner leurs salariés dans ce domaine ?
    La fatigue des salariés est un enjeu stratégique pour l’entreprise dans cette crise qui n’en finit pas. De plus en plus de dirigeants doivent composer avec une incertitude croissante du business et ont par conséquent, plus que jamais, besoin de pouvoir compter sur des salariés en bonne santé, compétents et engagés. Les dirigeants peuvent agir pour réduire l’impact de cette fatigue en identifiant précisément quelles sont les sources d’épuisement ou d’énergie dans l’entreprise (l’organisation du travail, l’environnement numérique, la conciliation vie pro et perso, …) et en ciblant leurs politiques RH et sociales en fonction (dynamiser le soutien managérial, réguler davantage la charge de travail, redonner du sens, revisiter les logiques de rémunération, proposer des solutions de coaching santé individuel, …).
    Harmonie Mutuelle a développé le Diagnostic « Harmonie Potentiel Humain® » : pouvez-vous nous dire en quoi cela consiste ?
    Avec Harmonie Potentiel Humain®, nous proposons justement aux entreprises un diagnostic scientifique, complet et concret pour leur permettre de mesurer et de renforcer le niveau d’énergie de leurs équipes.  Il s’agit d’un programme global de réduction de l’épuisement qui agit à la fois sur un plan individuel et collectif. 
    Sur un plan individuel, nous invitons tous les salariés de l’entreprise à mesurer leur niveau de stress et de fatigue en passant un test validé scientifiquement de 150 questions. A l’issue du test, chaque salarié reçoit son bilan personnalisé pour devenir acteur de sa situation. 
    Sur un plan collectif, en agrégeant les résultats des tests individuels, nous donnons à l’entreprise une vision 360° et objective de l’état des équipes et une cartographie précise des facteurs qui énergisent ou qui épuisent ses salariés. A la clé pour l’entreprise l’opportunité d’y voir plus clair et surtout de passer rapidement et efficacement à l’action.
    Pour tester gratuitement le diagnostic, rendez-vous sur https://harmonie-potentiel-humain.fr/
    * Enquête, réalisée par le cabinet d’audit et de conseil BDO France et publiée le 2 décembre dernier, menée de juin à septembre 2021 auprès de 305 entreprises de plus de 50 salariés, de tous secteurs, implantées en France. Les résultats obtenus concernent près de 955.000 salariés.
  • Interview de Vincent Despatin et Eric Elmlas (Fondateurs et Dirigeants de Kickmaker) & Thibaut de Roux (Fondateur & Président de Generis Capital Partners)

    Interview de Vincent Despatin et Eric Elmlas (Fondateurs et Dirigeants de Kickmaker) & Thibaut de Roux (Fondateur & Président de Generis Capital Partners)

    L’entreprise Kickmaker, basée à Paris, accompagne les start-ups, PME et grands groupes dans l’industrialisation de leurs produits. Créée en 2016 par Eric Elmlas et Vincent Despatin, la société est arrivée en 2nde position du palmarès réalisé par les Echos sur les 500 sociétés ayant connu entre 2016 et 2019 la plus forte croissance avec un taux de croissance annuel moyen de +224%. Retour sur cette association entre Vincent Despatin et Eric Elmlas, ses fondateurs et Thibaut de Roux, Président de Generis Capital Partners.
    Pourriez-vous nous présenter Kickmaker et son association avec Generis Capital ?
    Vincent Despatin : Nous avons créé Kickmaker avec Eric Elmlas en 2016, sur un constat double : d’un côté tous les objets électroniques d’aujourd’hui ont vocation à devenir connectés demain et d’un autre côté, les sociétés (Start-up, PME et grands groupes) n’ont pas souvent la compétence interne pour maitriser ces nouvelles technologies et de surcroit les industrialiser à grande échelle. Kickmaker accompagne ainsi ses clients dans le passage du prototypage à l’industrialisation de leurs projets High-Tech. Nous accompagnons par exemple des clients tels que L’Oréal, LVMH, Stago, Softbank Robotics et avons également assuré la conception du design industriel du Vélo Angel Bike développé par Marc Simoncini. Ces premiers développements très encourageants, nous ont incité à ouvrir notre capital à un partenaire financier afin de bénéficier d’un accompagnement et de financements nécessaires à la phase de structuration de la société.
    Thibaut de Roux : Kickmaker est une société innovante de par son positionnement dans l’univers du conseil, qui accompagne les entreprises de toutes tailles et de tous secteurs (des start-ups aux grands groupes). Nous avons été séduits par son expertise dans le domaine de l’industrie, et par sa capacité à fédérer une communauté d’ingénieurs passionnés apportant un souffle nouveau à un tissu industriel français qui doit instamment être redynamisé.
    Quelle stratégie de développement avez-vous mis en place au moment de cette association ?
    VD : Notre stratégie de développement aux côtés de Generis Capital repose sur 4 axes : (1) une politique de recrutement attractive proposant aux ingénieurs un panel de missions diversifiées entre les grands comptes et les start-ups, (2) la poursuite de notre développement sur le territoire national mais aussi à travers l’Europe, (3) l’élargissement de notre offre (notamment à travers le lancement d’une fabrication « made in Paris » dédiée aux petites séries exclusives) et (4) le renforcement de notre filiale chinoise qui fait le lien entre les plus grands manufacturiers asiatiques et les clients français ou européens de Kickmaker.
    TR : Notre ambition est d’aider Kickmaker à devenir le partenaire incontournable des entreprises qui cherchent à industrialiser leurs projets High Tech. Au-delà de l’expérience en matière de structuration d’entreprise en hyper-croissance qu’un fonds comme Generis Capital peut apporter, nous souhaitons également partager notre réseau de contacts afin d’accélérer le développement de la société auprès de nouveaux clients grands groupes.
    D’après votre expérience, pensez-vous qu’il y ait un « bon moment » pour lever des fonds auprès d’un investisseur ?
    VD : Depuis sa création, Kickmaker connait une très forte croissance. Nous avons d’ailleurs été récompensés par Les Echos, avec cette 2nde place au classement des « champions de la croissance ». Nous avons néanmoins réalisé que pour assoir la solidité de notre modèle (la société a toujours été rentable), nous aurions besoin d’investir dans les bons outils de pilotage et recruter les bonnes personnes pour accompagner cette croissance. Au-delà de la fonction commerciale c’est la fonction administrative et financière que nous avons renforcée et qui permet d’avancer quotidiennement avec des KPIs fiables et prendre les bonnes décisions. Inutile de dire que cela a été d’autant plus sécurisant en période de turbulence économique telle que celle que nous avons traversée en 2020.
    TR : Je dirais que le « bon moment » pour lever des fonds est celui pour lequel vous considérez que l’alignement des objectifs et des intérêts de chacune des parties prenantes est garanti. L’entrée d’un investisseur doit être l’occasion pour une entreprise de bénéficier d’un accompagnement sur un horizon de temps bien défini et de réaliser ses objectifs de croissance.
     
     
     
    Plus d’information
    contact@generiscapital.com
    +33 1 49 26 03 10
  • “Nous n’avons pas le choix que de formaliser notre vision et donc notre gouvernance”

    “Nous n’avons pas le choix que de formaliser notre vision et donc notre gouvernance”

    Témoignage de Céline Gris

    Céline Gris a repris l’entreprise familiale et y a structuré la gouvernance. Une étape indispensable pour gérer sa croissance et l’arrivée des fonds d’investissement.

    Comment avez-vous structuré la gouvernance de l’entreprise après votre nomination à la Direction Générale ?
    Lorsque j’ai repris l’entreprise, il y avait un comité de direction dont les réunions étaient à fréquence irrégulière. J’ai rapidement pris conscience qu’il manquait un rendez-vous récurrent qui permette aux directeurs d’avoir un bon niveau d’information afin de pouvoir être plus proactif dans le business et donc plus efficace.
    En parallèle, j’ai également créé un comité stratégique semestriel composé d’une partie seulement du comité de direction. Avec eux, j’échange sur la stratégie de l’entreprise. Dans la continuité de cette instance, nous avons un comité de pilotage mensuel composé de l’ensemble des responsables de service qui facilite le suivi de la mise en œuvre de la stratégie. L’autre évolution que j’ai souhaitée, pour plus de transversalité, est de tenir des tableaux de bord par processus et non plus par métier.
    Je tiens à préciser que ces instances de gouvernance ne sont utiles que si elles sont animées. Si la réunion n’est pas efficace il n’est pas utile de la faire. Concrètement, j’ai par exemple un chronomètre pendant les réunions pour m’assurer de tenir notre timing et je demande toujours à la fin d’une réunion si le format convient pour m’assurer que tout le monde s’y retrouve.
    Aujourd’hui nous sommes en forte croissance donc nous n’avons pas le choix que de formaliser notre vision et donc notre gouvernance.
    [re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px »] Nous n’avons pas le choix que de formaliser notre vision et donc notre gouvernance. [/re-quote]
    Vous avez fait l’expérience de l’ouverture du capital à des fonds d’investissement. Cela a-t-il changé des choses dans la gouvernance dans l’entreprise ?
    Nous avons fait entrer au capital deux fonds minoritaires. Pour organiser les échanges avec eux, nous avons mis en place un comité de suivi trimestriel basé sur des tableaux de pilotage que nous avons fait évoluer ensemble. Les fonds ont véritablement joué le jeu d’essayer de comprendre notre métier et de creuser toutes les problématiques de l’entreprise. Cela nous a permis d’avoir des échanges particulièrement riches et nous a fait grandir sur notre vision stratégique pour l’entreprise. Ils nous ont également fait profiter de leur très large réseau.
    [re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px »] Il faut s’ouvrir sur l’extérieur. [/re-quote]
    Diriez-vous que les regards extérieurs à l’entreprise – comme c’est le cas d’un fond d’investissement -sont utiles pour construire votre stratégie ?
    Tout à fait ! Ils sont même essentiels. Il faut s’ouvrir sur l’extérieur, aller se nourrir dans les réseaux (comme BPI France, Germe, et bien sûr Réseau Entreprendre !), se former… pour pouvoir ensuite revenir dans l’entreprise avec une vision plus en phase avec le marché et plus assurée à titre personnel. Grâce aux échanges avec mes pairs, j’apprends à mieux transmettre ma vision dans l’entreprise.
    Je pense qu’en tant que dirigeant, il est de notre devoir de sortir de l’entreprise pour mieux nourrir nos équipes mais cela ne doit pas nous couper des projets de court terme. C’est un équilibre à trouver.
  • Créateurs d’entreprises: concrétiser votre projet d’entreprise sur des bases solides par Vanessa Bisson, Chef de marché créateurs & associations de proximité, Société Générale

    Que vous souhaitiez créer votre activité, reprendre une entreprise ou devenir franchisé, une première étape s’impose : affinez votre idée, vérifiez qu’elle réponde à vos envies et préparez-vous aux éventuelles difficultés que vous pourriez rencontrer.
    Au-delà des démarches administratives et du financement, le principal défi de la création d’entreprise est d’affiner votre projet d’activité. L’enjeu ? Vous assurer que votre concept – qu’il soit novateur ou non – répond à un besoin, tout en étant en adéquation avec vos compétences. 
    Pour ce faire, il est primordial de définir « l’objet » de votre future entreprise, et ce, en vous posant les bonnes questions.
    • Que savez-vous faire ? Le plus important est de trouver une idée d’entreprise pour laquelle vous disposez des connaissances et du savoir-faire nécessaires. À cette occasion, Société Générale peut vous aider à trouver un organisme de formation pour réaliser un bilan de compétences complet.
    • Votre idée répond-elle à un besoin spécifique ? N’hésitez pas à aborder le sujet avec votre entourage afin de déterminer si votre concept répond à un problème ou à un besoin de vos potentiels clients.
    • Les consommateurs ont-ils conscience de ce besoin ? Les concepts les plus novateurs sont ceux qui résolvent un problème dont les clients n’ont pas encore conscience. Bien qu’ils soient les plus pertinents, ils sont également les plus difficiles à développer car il est nécessaire de faire changer les mentalités.
    • En quoi vous différenciez-vous de la concurrence ? L’objectif est de déterminer la valeur ajoutée que vous apportez par rapport aux autres acteurs du marché. Vous répondez à un besoin nouveau, votre service est de meilleure qualité, vous êtes moins cher, vous disposez d’une véritable expertise : autant d’éléments qui peuvent vous permettre de vous différencier.
    • Les consommateurs sont-ils prêts à payer pour votre produit ou service ? Aussi original et pertinent que soit un produit ou un service, votre projet ne pourra pas être viable si le public n’est pas prêt à dépenser de l’argent pour celui-ci.
    Pour répondre à ces différentes questions, confronter les opinions et faire grandir votre idée, il est primordial de parler de votre projet autour de vous : vos proches, des clients potentiels, d’éventuels partenaires, les réseaux d’aide à la création (Réseau Entreprendre…), les organismes publics (BPI Création, CCI…) ou à votre conseiller bancaire. Vous pouvez d’ailleurs faire signer un accord de confidentialité à vos interlocuteurs si jamais vous craignez qu’ils ne divulguent votre idée.
    Une fois votre idée d’activité clairement identifiée, il convient de la formaliser. Pour cela, il est indispensable de construire votre business model et de le présenter afin de le faire grandir.
    Il s’agit d’une étape fondamentale à tout projet de création d’activité car elle vous permet de tester le modèle économique que vous avez choisi, et ce, avant même de le mettre en place.
    Lors de la création de votre activité, le plus important est de ne pas rester seul. Grâce au soutien d’un réseau d’accompagnement, vous pouvez faire grandir votre projet d’entreprise, notamment en bénéficiant de conseils d’experts et d’une aide dans votre recherche de financements.
    Société Générale est particulièrement ancrée dans le monde de l’entrepreneuriat avec, chaque année, plus de 60% de nouveaux clients créateurs d’entreprise. Un Conseiller Pro Société Générale est à vos côtés : faites appel à lui pour définir votre modèle économique et être mis en relation avec les bons interlocuteurs.
    Pour en savoir plus :
  • Interview croisée entre Léo Herz et Perrine Bois

    Interview croisée entre Léo Herz et Perrine Bois

    Le Crédit Agricole et Réseau Entreprendre® sont partenaires depuis 2007 avec pour objectif d’encourager, de favoriser et de soutenir la création d’entreprises génératrices d’emplois durables dans les territoires par la transversalité des expertises développées au sein des deux réseaux. Léo Herz, directeur Commercial Crédit Agricole des Savoie et Perrine Bois, directrice Réseau Entreprendre® Savoie témoignent de leur collaboration.

    Léo, pourquoi avez-vous souhaité vous engager au côté de Réseau Entreprendre® Savoie ?

    En tant que première banque du territoire, le Crédit Agricole des Savoie participe activement à la pérennité et au développement du tissu économique local. S’engager auprès du Réseau Entreprendre® Savoie, c’est renforcer d’avantage notre soutien aux entrepreneurs locaux, et travailler ensemble pour aider les chefs d’entreprise à développer leurs activités en Savoie.

    Perrine, comment collaborez-vous au quotidien avec la Caisse régionale des deux Savoie ?

    Le Crédit Agricole des Savoie est membre et mécène de Réseau Entreprendre® Savoie depuis 9 ans. Il participe donc activement à la vie de notre association et à sa pérennité. Nous œuvrons chacun dans notre domaine pour accompagner les entrepreneurs savoyards.

    Léo, qu’est-ce que le Village By CA ? Comment travaillez-vous avec les start-up ?

    Le Village by CA des Savoie est un accélérateur de start-up innovantes en phase de développement, mais aussi un écosystème unique où start-up et entreprises se rencontrent et coopèrent pour innover et se développer. Il offre un environnement stimulant pour faire émerger les projets, la créativité et développer les relations commerciales entre tous les acteurs. Le Village propose pendant 2 ans un dispositif d’accompagnement complet aux start-up qui souhaitent y être hébergées, mais aussi des mises en relations avec des entreprises partenaires et des acteurs de l’innovation.

    Perrine, quelle collaboration avez-vous engagée dans le cadre du Village By CA ?

    Nous sommes partenaires du Village, qui en Savoie est adossé à l’incubateur de Savoie Technolac : nous travaillons de concert et échangeons très régulièrement sur les porteurs de projet. Nous leur envoyons les projets très amont et de leur côté ils sont de très bons prescripteurs pour l’accompagnement Réseau Entreprendre® Savoie. Nous avons de nombreux lauréats en commun ! Nous participons également au jury de sélection du Village.

    Quels conseils donneriez-vous, chacun, à d’autres territoires, dans lesquels le partenariat Crédit Agricole-Réseau Entreprendre® existe, pour développer une relation de qualité comme la vôtre ?

    Léo Herz : Une collaboration basée sur la confiance et la bienveillance entre les partenaires permet un dialogue constructif. Si en plus de cela des échanges réguliers sont organisés, cela permet de saisir toutes les opportunités pour améliorer l’accompagnement des créateurs et ainsi développer le partenariat. C’est un cercle vertueux pour tous les acteurs engagés. La relation avec Réseau Entreprendre® Savoie est de grande qualité aussi grâce au dynamisme de ses dirigeants.
    Perrine Bois : La transparence et le respect du travail de chacun ! Nous n’intervenons pas dans les décisions prises mais il nous arrive d’échanger pour le bien des projets et surtout des entrepreneurs. Les lauréats et membres Réseau Entreprendre® Savoie ont besoin de partenaires financiers qui connaissent notre engagement et nos pratiques. Du côté du CADS c’est un gage d’ouverture et de pérennité quand les dossiers sont suivis par Réseau Entreprendre® Savoie. Nous faisons la promotion du professionnalisme de chacune de nos structures mais après libre à l’entrepreneur de s’engager !
  • Réseau Entreprendre obtient la certification Qualiopi

    Réseau Entreprendre obtient la certification Qualiopi

    Réseau Entreprendre accompagne les entrepreneurs vers la réussite. Il est désormais certifié Qualiopi pour la qualité de son parcours de formation. En quoi consiste ce référentiel national d’évaluation ? Comment s’est déroulé notre processus de certification ? Indispensable pour les prestataires de développement des compétences financés par des fonds publics à partir de 2022, ce label exigeant atteste de la valeur de notre engagement professionnel au quotidien pour l’entrepreneuriat.

     

    Le parcours de formation du Réseau Entreprendre est certifié Qualiopi

     
    Pour comprendre ce que la certification Qualiopi implique en termes de qualité de notre parcours de formation des associations et de notre programme d’accompagnement des entrepreneurs, rappelons tout d’abord en quoi elle consiste et quels en sont les multiples critères d’évaluation.
     

    Qu’est-ce que la certification Qualiopi ?

     
    La certification Qualiopi est un référentiel national de qualité des actions proposées par les instituts de formation et les prestataires de développement des compétences. Elle ne peut être délivrée que par un organisme certificateur agréé à la suite d’un audit complet des prestations fournies par les acteurs de ce domaine. Le référentiel Qualiopi permet donc d’évaluer en détail la qualité des parcours de formation professionnelle ou d’apprentissage, mais aussi des bilans de compétences et des processus de validation des acquis de l’expérience (VAE). Pour cela, des critères nationaux très précis ont été définis afin de vérifier la conformité ou non des programmes audités. Gage de qualité pour les personnes formées et accompagnées, l’obtention du certificat Qualiopi devient obligatoire au 1er janvier 2022 pour les prestataires souhaitant bénéficier de financements publics. Après une évaluation complète de notre programme d’accompagnement des associations du réseau et des entrepreneurs lauréats, le Réseau Entreprendre a obtenu avec succès la certification de qualité Qualiopi.
     

    Le processus de certification Qualiopi du Réseau Entreprendre

     
    Lors de notre audit par un organisme de certification agréé Qualiopi, l’ensemble de notre parcours et de nos procédures a été évalué à la loupe. En effet, l’attribution de ce label national de qualité exige le respect de 7 grands critères de conformité, couvrant chaque étape de notre processus d’accompagnement. Quels sont-ils ? Tout d’abord, en accord avec le référentiel Qualiopi, nous devons fournir au public accompagné des informations claires et détaillées sur les modalités d’accès et de participation à notre programme : prérequis, conditions d’accès, accessibilité aux personnes en situation de handicap ou à mobilité réduite, tarifs, objectifs, durée, méthode, mode d’évaluation, suivi, etc. Les auditeurs ont également vérifié que notre programme soit bien adapté aux associations et aux entrepreneurs que nous accompagnons, de sa conception à son déploiement, afin d’apporter une réponse adéquate à leurs besoins et leurs objectifs respectifs. Les moyens humains, pédagogiques et techniques que nous mettons en œuvre ont été inspectés, afin de garantir qu’il soient effectivement à la hauteur des ambitions du parcours d’accompagnement et adaptés au public accompagné. En particulier, le niveau de qualification des personnels internes et externes de notre équipe a aussi été évalué, tout comme nos procédures de développement de leurs compétences en continu afin de leur donner les outils pour mener à bien les missions du Réseau Entreprendre. Enfin, notre veille des bonnes pratiques du secteur et notre implication dans notre environnement socio-professionnel ont été vérifiés, tout comme notre prise en compte des retours et appréciations des personnes accompagnées et de nos partenaires financeurs, en vue de continuer à améliorer la qualité de notre action.
     

    La certification Qualiopi, gage de qualité et de pérennité de notre accompagnement

     
    Compte tenu du haut niveau d’exigence de ce référentiel national et de ses nombreux critères de conformité, l’obtention de la certification Qualiopi par le Réseau Entreprendre est donc un véritable gage de qualité de notre accompagnement des associations et par extension, de nos entrepreneurs lauréats. D’autre part, ce processus de certification très rigoureux aura été l’opportunité pour nous d’aller plus loin dans l’uniformisation de nos procédures de formation à échelle nationale et internationale, dans le but d’exercer notre mission selon des méthodes d’entreprise rigoureuses et compétitives, avec le même niveau d’exigence dans toutes nos antennes locales. Obligatoire pour l’obtention de financements publics à partir de 2022, l’attribution de ce label est enfin un moyen de pérenniser notre engagement auprès de milliers de dirigeants d’entreprises chaque année. Depuis notre création en 1986, nous avons déjà accompagné plus de 14 000 chefs d’entreprise vers le succès, ce qui leur a permis de créer plus de 140 000 emplois. Certifié Qualiopi, le parcours de formation du Réseau Entreprendre saura aider les futurs entrepreneurs lauréats à répondre aux nouvelles exigences du monde de demain.
  • La gouvernance est un sujet stratégique pour l’entrepreneur de croissance

    La gouvernance est un sujet stratégique pour l’entrepreneur de croissance

    Point de vue d’expert – Thibaut de Roux, Généris Capital

    « Une entreprise est une communauté de talents, d’expertises et d’hommes qui sont nécessaires et indispensables à la réussite. La gouvernance est à la fois le poumon, le cerveau et le cœur de l’entreprise. »

    La gouvernance est un sujet stratégique pour l’entrepreneur de croissance. Pourquoi ?
    Les préoccupations d’un entrepreneur et d’un dirigeant, sont multiples : il doit innover, porter ses innovations sur le marché, les monétiser, mettre en place une organisation qui soit la plus efficace possible dans le but de créer de la croissance, de la valeur et donner vie et sens à son projet. Pour cela il doit s’entourer de compétences externes et internes pour pouvoir construire, anticiper, gouverner, réagir au marché et prendre les meilleurs décisions possibles/ les décisions les plus efficaces. Dans ce contexte, la gouvernance est effectivement stratégique. Gouverner, c’est prévoir dit-on souvent.
    Une entreprise est une communauté de talents, d’expertises et d’hommes qui sont nécessaires et indispensables à la réussite. La gouvernance est à la fois le poumon, le cerveau et le cœur de l’entreprise. Le poumon car la gouvernance permet au dirigeant de prendre du recul, de respirer. Le cerveau car la gouvernance permet d’élever le débat et de réfléchir. Le cœur car la gouvernance est bienveillante en veillant à l’intérêt social de l’entreprise et permet de partager et échanger des idées. La gouvernance est un outil d’aide à la décision stratégique indispensable à la croissance. Un entrepreneur chevronné m’a dit un jour : « un entrepreneur, c’est quelqu’un qui prend des décisions certaines dans un contexte incertain ».
    Quels sont les erreurs les plus fréquentes en matière de gouvernance dans les entreprises que vous avez accompagnées ?
    En 20 ans de métier d’investisseur de croissance, j’ai pu observer de multiples types de gouvernance que ce soit en Europe, aux Etats-Unis ou en Asie. Les erreurs le plus fréquentes sont presque toujours les mêmes :
    • Croire qu’on n’a besoin de personne
    • Croire que déléguer c’est abandonner son pouvoir
    • La gouvernance de complaisance ou de confort : une gouvernance avec ses proches et uniquement avec ses proches par exemple
    • Refuser l’échange et la contradiction
    La question de la gouvernance n’est pas simple. Il n’existe pas « un » système de gouvernance. A chacun de s’interroger sur ce qu’il y a de meilleur pour l’entreprise et sur ce dont il a besoin pour réussir. Ça ne marche pas toujours. Il faut faire des essais. A chaque stade de développement de l’entreprise correspond des besoins, des enjeux, des challenges, des responsabilités, et donc une gouvernance appropriée. Le sujet de la gouvernance ne peut pas être correctement traité si l’intérêt social de l’entreprise n’est pas au cœur des préoccupations du dirigeant, de l’entrepreneur.
    Quels conseils donneriez-vous à un entrepreneur pour lui permettre d’avoir une communication efficace avec ses actionnaires ?
    La communication avec ses actionnaires est comme la communication avec ses clients, ses fournisseurs, ses salariés. Elle doit être claire, précise, régulière, transparente, constructive et bienveillante. Un actionnaire est forcément quelqu’un qui apporte sa pierre à l’édifice. En cela, il doit être considéré en tant que tel.
    Un conseil concret : au même titre qu’un client attend un service ou un produit de qualité livré au bon moment, un actionnaire attend qu’on lui donne des nouvelles de l’activité, un reporting régulier, des comptes précis. Ne faites pas l’impasse sur sa demande. Ces informations sont la matière première dont l’actionnaire a besoin pour accompagner l’entrepreneur. Vous améliorerez grandement votre communication avec lui et de là vous construirez une relation de qualité, collaborative, enrichissante qui reposera sur l’échange et l’envie de faire ce qu’il y a de mieux pour l’entreprise et sa croissance.
  • 5 conseils pour accompagner la gestion des talents dans les PME

    En 2021, les difficultés de recrutement sont considérées comme le premier frein à la croissance par les PME. Dans ce contexte, la gestion des talents s’impose comme une solution pour mieux développer les compétences, fidéliser ses collaborateurs et gagner en agilité dans un moment de sortie de crise. Comment y parvenir ?
    Réponse en 5 conseils par Alice Macrez, Manager Manpower Life Science à Lille, agence spécialisée dans le recrutement de profils experts & cadres.

    1. Ne l’oubliez pas : gérer les talents, c’est gérer les compétences !

    Commencez toujours par faire le point sur les compétences dont vous disposez aujourd’hui, et celles dont vous aurez besoin demain. En vous focalisant sur le remplacement de talents poste à poste, vous risquez de vous heurter à un mur : s’évertuer à vouloir recruter le même profil, souvent très polyvalent et donc très rare, vous expose à de grandes difficultés.
    Au contraire, en prévoyant sur le long terme et en pensant « compétences », vous pouvez diversifier vos stratégies, être prêt à adapter votre demande au marché, prendre le temps de développer certaines compétences en interne, et ainsi faire évoluer votre entreprise.

    2. Ne voyez pas la gestion des talents comme un coût

    C’est une idée reçue ! Déjà parce que le coût d’une mauvaise fidélisation est bien plus élevé, surtout dans les PME. Mais aussi parce qu’une bonne gestion des talents est toujours au service de la performance et de la croissance.
    Ne pas s’y investir, c’est prendre un véritable risque (perte de compétitivité, manque de main-d’œuvre à des moments clefs, etc).

    3. N’ayez pas peur de dérouler le tapis rouge pour vos talents

    Trouver le bon talent est un défi. Bien l’accueillir est un devoir. Trop souvent, les PME n’ont pas de process d’onboarding. Elle néglige le rituel de l’accueil d’un nouveau talent. C’est pourtant un moment capital que vous devez tout particulièrement soigner pour la bonne intégration et la fidélisation des collaborateurs, mais aussi pour la réputation de votre entreprise. N’oubliez pas que la marque employeur se crée d’abord de l’intérieur !

    4. Osez co-piloter la formation de vos salariés

    En tant que patron de PME, vous devez adopter une posture de coach des compétences. Aujourd’hui, l’une des principales préoccupations des salariés est le développement de leur employabilité. Alors, prenez la main et proposez-leur des formations qui correspondent aussi bien à leur projet personnel qu’aux besoins stratégiques de votre entreprise. Ainsi, vous les motiverez en donnant du sens à leur
    mission, et vous leur montrerez que vous misez sur eux.
    En tant que coach, vos salariés attendent de vous de la bienveillance, de la transmission… et du challenge !

    5. Ne percevez pas la taille de votre entreprise comme un frein

    Souvent, les PME pensent manquer d’outils pour motiver durablement les talents, en regrettant de ne pas avoir les mêmes moyens que les grands groupes.
    En réalité, une PME n’est jamais trop petite, au contraire : chaque collaborateur y dispose d’une vraie place pour exprimer sa créativité et participer à la croissance de l’entreprise. Cette connexion entre gestion des talents et autonomie, c’est le secret pour libérer tout le potentiel de vos collaborateurs, et stimuler la croissance de votre entreprise !
    Manpower est aux côtés des ETI et PME pour que leurs recrutements soient une réussite et soutiennent la croissance de leur entreprise.
    Pour en savoir plus et être contacté directement par un conseiller, rendez-vous sur notre formulaire dédié.
  • Mandat ad hoc et conciliation : des procédures préventives adaptées aux jeunes pousses

    Le traitement des difficultés des entreprises ne se limite pas au redressement ou à la liquidation judiciaires – procédures publiques, contraintes et contraignantes -, loin de là. Des procédures préventives, le mandat ad hoc et la conciliation, se distinguent par leur caractère volontaire, amiable et confidentiel et doivent être privilégiés lorsque la situation le permet.
    Des entreprises comme Areva, Conforama, Suez et dernièrement les Girondins de Bordeaux ont eu recours à ces procédures préventives pour traverser la crise à laquelle elles étaient ou sont
    confrontées mais il ne faut pas en déduire que ces procédures seraient l’apanage des grands groupes, les jeunes pousses y ont tout autant accès.

    Quand avoir recours aux procédures préventives ?

    Les procédures préventives sont ouvertes aux entreprises confrontées à des difficultés quelle qu’en soit la nature. Ces difficultés peuvent être d’ordre juridique, économique ou financier, avérées ou seulement prévisibles.
    Dès lors, toute situation, présente ou future, affectant négativement l’entreprise pourra justifier l’ouverture d’une procédure de mandat ad hoc ou de conciliation : conflit entre ou avec ses actionnaires affectant la bonne marche de l’entreprise, difficultés de trésorerie, besoin de financement, risque de non-respect de certains ratios financiers…
    L’ouverture de la procédure doit être sollicitée le plus en amont possible afin d’avoir le temps nécessaire pour établir un diagnostic, identifier les solutions et les mettre en œuvre. L’ouverture de la procédure préventive peut être sollicitée jusqu’à 45 jours suivants un éventuel état de cessation des paiements, étant précisé que seule la conciliation suspend l’obligation de déclarer l’état de cessation des paiements, communément appelé « dépôt de bilan », dans le délai de 45 jours.

    Quelles sont les conditions d’éligibilité ?

    Toutes les personnes morales et les personnes physiques exerçant une activité commerciale ou artisanale ou exerçant une activité professionnelle indépendante sont éligibles à l’ouverture d’une procédure préventive.
    Il n’y aucune condition liée à la taille ou l’ancienneté de l’entreprise.

    Quels sont les principaux effets de l’ouverture d’une procédure préventive ?

    S’agissant de procédures essentiellement amiables, l’ouverture d’une conciliation ou d’un mandat ad hoc n’a que peu d’effets juridiques contraignants et particulièrement :
    • elle n’affecte pas l’administration de l’entreprise qui reste librement assurée par ses mandataires sociaux,
    • elle n’entraîne pas de gel automatique du passif ou de suspension des poursuites des créanciers qui demeurent libre d’agir en recouvrement de leurs créances.
    Ces procédures permettent surtout de bénéficier de l’intervention d’un professionnel du traitement des difficultés des entreprises, le plus souvent un administrateur ou un mandataire judiciaire, qui bénéficiera d’une autorité morale du fait, d’une part, de sa désignation par le Président du Tribunal et, d’autre part, de son expérience de ce type de situation. L’intervention d’un mandataire ad hoc ou d’un conciliateur permet alors de réinstaurer un cadre de discussions propice à l’émergence d’une solution négociée entre les différentes parties prenantes.
    Par exception à son caractère amiable, afin de protéger ce forum de discussions contre l’action isolée d’un ou plusieurs créanciers n’ayant pas été invités à la procédure de conciliation ou refusant d’y participer, la procédure de conciliation permet de solliciter du Président du Tribunal qu’il ordonne contre ces créanciers des délais de paiement jusqu’à deux ans. La durée des délais peut être subordonnée à la conclusion d’un accord.

    Déroulé classique d’une procédure préventive

    La première étape est la préparation et le dépôt d’une requête aux fins de désignation, selon le cas, d’un mandataire ad hoc ou d’un conciliateur. La requête doit donner une information complète et sincère sur la situation de l’entreprise, ses difficultés et ses perspectives, tout en gardant à l’esprit qu’elle pourra être communiquée aux personnes qui seront appelées à participer à la procédure.
    Une réunion avec le Président du Tribunal ou son délégué est ensuite organisée afin que le dirigeant lui expose oralement ses difficultés. A l’issue de cette réunion, sauf circonstances particulières, le Président du Tribunal rend une ordonnance aux termes de laquelle il désigne, selon ce qui lui aura été demandé, un mandataire ad hoc ou un conciliateur. Il s’agira presque systématiquement du professionnel proposé par le dirigeant dans la requête.
    L’ordonnance précise la durée de la procédure. Contrairement au mandat ad hoc dont la durée n’est pas encadrée par la loi et qui peut faire l’objet de renouvellements consécutifs, une procédure de conciliation ne peut excéder 5 mois et une nouvelle conciliation ne peut être ouverte qu’à l’issue d’un délai de carence de trois mois.
    Une fois désigné, le mandataire ad hoc ou le conciliateur prendra attache avec les partenaires de l’entreprise avec lesquels il semble nécessaire de trouver un accord pour les informer de sa désignation et fixer les premières étapes de la procédure. Des mesures provisoires (suspension de l’exigibilité de leur créances, rétablissement d’une ligne de crédit, renonciation à se prévaloir de certaines clauses contractuelles, …) pourront leur être immédiatement demandées par le mandataire ad hoc ou le conciliateur.
    Le périmètre des discussions et le séquencement des interactions avec les différents intervenants sont librement définis par le mandataire désigné et le dirigeant. il est ainsi tout à fait possible de n’appeler qu’une catégorie d’acteurs (établissements de crédit, actionnaires, …) dans la procédure.
    En cas de succès des discussions, la procédure s’achève par la conclusion d’un protocole d’accord dont le contenu est parfaitement libre. Sans prétendre à l’exhaustivité, il pourra prévoir des étalements et/ou des remises de dettes, de nouveaux concours, l’entrée de nouveaux investisseurs, des cessions d’actifs ou d’activités… En mandat ad hoc, le protocole est un simple contrat de droit commun tandis qu’en conciliation, il s’agit d’un contrat amélioré – alors qualifié de protocole de conciliation – par l’effet d’une ordonnance de constat ou d’un jugement d’homologation qui lui confèreront une force juridique particulière.
    En particulier, l’homologation d’un protocole de conciliation, qui nécessite de remplir certaines conditions vérifiées par le Tribunal, octroi un privilège dit de « New Money » aux personnes ayant consenti de nouveaux financements à l’entreprise, que ce soit pendant la procédure de conciliation ou en exécution du protocole de conciliation homologué. L’homologation confère également aux opérations prévues par le protocole une plus grande sécurité juridique.

    Les procédures de prévention sont-elles publiques ?

    Les procédures de prévention sont strictement confidentielles et c’est d’ailleurs l’un de leurs principaux avantages par rapport aux procédures collectives. L’ouverture d’une telle procédure ne fait l’objet d’aucune publicité par le greffe du Tribunal et toute personne appelée à un mandat ad hoc ou une conciliation ou qui, par ses fonctions, a connaissance de l’existence et/ou du déroulement de cette procédure, est tenue par la loi à la confidentialité.
    Ainsi, les échanges qui interviennent dans le cadre d’un mandat ad hoc ou d’une conciliation ne peuvent faire l’objet d’aucune communication à des tiers et ne pourront être utilisés dans le cadre d’une action en justice. En outre, les institutions représentatives du personnel, le cas échéant, n’ont pas à être informées/consultées.
    Il existe peu de tempéraments à cette confidentialité : les commissaires aux comptes du débiteur sont informés par le greffe du Tribunal de l’ouverture d’une procédure de mandat ad hoc ou de conciliation et le débiteur peut choisir de communiquer sur l’ouverture d’une procédure préventive ce qui peut avoir pour effet de rassurer ses partenaires. Enfin, le jugement d’homologation d’un protocole de conciliation, si cette homologation est requise, fait l’objet d’une publicité. Les termes de l’accord ne sont toutefois pas repris dans le jugement et demeurent donc confidentiels.

    Mandat ad hoc ou conciliation ?

    Le mandat ad hoc et la conciliation partagent leurs principales caractéristiques. Il s’agit de procédures volontaires – seul le dirigeant peut solliciter l’ouverture d’une procédure préventive -, confidentielles et amiables en ce sens que la solution doit être approuvée dans un cadre contractuel par l’ensemble des parties prenantes. La procédure de conciliation se distingue toutefois par un régime juridique plus encadré. Selon les caractéristiques propres à chaque dossier l’une pourra être préférée à l’autre ou elles pourront se compléter. Ainsi, une procédure de mandat ad hoc est souvent suivie d’une procédure de conciliation. En effet, le principal inconvénient de la conciliation par rapport au mandat ad hoc est d’être limitée dans le temps (5 mois maximum).
    Le recours à la conciliation, qu’il soit ab initio ou après une procédure de mandat ad hoc, pourra être requis si l’entreprise se trouve en état de cessation des paiements (depuis moins de 45 jours), si l’entreprise rencontre des difficultés avec un ou plusieurs créanciers ou encore si l’accord doit faire l’objet d’une constatation ou d’une homologation.

    La prévention, outil efficace de sortie de crise

    Alors que le nombre de procédures collectives a connu une baisse significative pendant la crise sanitaire, le recours aux procédures préventives est en nette augmentation. Cette tendance s’explique principalement par l’instauration de règles dérogatoires pendant la période d’urgence sanitaire dont certaines demeurent applicables et rendent cette procédure particulièrement efficace dans le contexte actuel.
    En particulier, la possibilité d’obtenir la suspension de l’exigibilité d’une créance pendant toute la durée de la conciliation sur simple requête au Président, c’est-à-dire dans un cadre non contradictoire, associée à l’extension à 10 mois de la durée maximum de la conciliation permet, en pratique, d’imposer aux créanciers, même les plus récalcitrants, de participer aux discussions visant à trouver un accord assurant la pérennité de l’entreprise, ou à tout le moins de se donner le temps de rechercher des solutions alternatives.
    Les procédures préventives doivent continuer à être l’outil de référence de sortie de crise en ce qu’elles permettent de traiter efficacement les difficultés d’une entreprise tout en préservant sa réputation et ses relations avec ses principaux partenaires du fait de leur caractère amiable et confidentiel.
    Hadrien de Lauriston
    Avocat au barreau de Paris
    Associé du cabinet Hoche
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