Comment réussir son elevator pitch ?

Direct expert – Emmanuel Derrien

Ce petit mot « pitch » est rentré dans la vie de grands nombres d’entrepreneurs. Auparavant plutôt limité aux créateurs devant un jury (vas y, fais moi ton pitch, tu as 3 minutes !), ce concept anglo-saxon s’étend à toutes les entreprises dès lors que l’on doit présenter un produit ou un projet. Réussir son pitch est devenu l’idée fixe pour beaucoup.

Steeve JOBS, génie de l’entrepreneuriat, évoquait qu’il fallait des heures de préparation pour 1 minute sur scène.

Le pitch est tout sauf de l’improvisation. Alors que les meilleurs pitchs donnent à penser que l’intervenant est complètement naturel, spontané et même improvise.

Faire son pitch est salutaire pour tous. Il permet de renouer avec l’essentiel, surtout pour nous français rationnels qui voulons trop développer et exprimer nos idées, ce qui noie la compréhension.

Vous trouverez sur Internet de nombreuses méthodes pour faire le meilleur pitch du monde. Nourrissez vous de toutes ces techniques et travaillez, ajustez et recommencez pour votre réaliser votre meilleur pitch.

MAIS malgré les méthodes qui fixent les ingrédients essentiels du pitch, il ne faudra pas oublier l’essentiel : vous !

L’erreur la plus commune dans un pitch est de formater un discours qui n’est pas le sien. Notre état d’esprit « bon élève » va vouloir remplir les cases rationnellement : quel problème résolu, quel marché, quel Business Model, quels concurrents, …

Le temps alloué à un pitch étant restreint, le risque est de réciter (parfois trop vite) un ensemble de réponses aux points clefs demandés dans les méthodes et de louper complètement l’effet !

Nous devons apprendre des anglo-saxons sur la forme (et je le vois tous les jours au Canada où je développe ma startup française (siège à Bourges) de solutions de projets collaboratifs).

Il faut raconter une histoire. Il faut accrocher son public. Il faut être enthousiaste, et surtout ne pas être scolaire.

Faire le « job » dans un « pitch » c’est sortir le meilleur de soi-même. Et transmettre au public qui l’entend une émotion qu’il va garder. Le fameux effet « whouah« .

Difficile dans un article de donner toutes les clefs de réussite, mais retenez au moins celle ci : racontez une histoire, la vôtre . Pour croire au produit ou projet, il faut que le public ressente que le « pitcher » est en phase et embrasse au fond de lui ce qu’il exprime. Il faut raconter une histoire en utilisant des métaphores, des exemples et des images simples que tout le monde comprenne. Et surtout faire vibrer l’auditoire.

À vos pitchs ! Enjoy !

mai 3, 2018

Entrepreneur ne vous lancez pas seul

Web TV – Frédérique Jeske

Effet levier du prêt d’honneur, prise de confiance, mise en réseau, … Frédérique Jeske, Directrice Générale de Réseau Entreprendre, revient sur l’importance de l’accompagnement à tous les stades de création et développement de l’entreprise.

[re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px » margin= »0 0 40px 0″] Entrepreneur ne vous lancez pas seul. [/re-quote]

mai 3, 2018

Comment lever des fonds grâce au financement participatif ?

Web TV. Karim-Franck Kinouche

Découvrez les conseils de Karim-Franck Kinouche, fondateur de Novolyze et lauréat de Réseau Entreprendre Bourgogne, a qui mené deux levées de fonds avec Anaxago.

[re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px » margin= »0 0 40px 0″] Le financement participatif peut permettre de ne pas renoncer à un business model. [/re-quote]

mai 3, 2018

10 conseils pour réussir les premiers mois d’une reprise d’entreprise

Témoignage de Joël Plissonneau

Il est difficile de donner une recette magique tant les configurations pour la reprise d’entreprise sont variées : reprise familiale, reprise par des salariés, dans un environnement professionnel connu ou non,… Il est difficile de généraliser et pourtant, d’expérience, les premiers mois sont décisifs et quelques conseils peuvent vous aider à les réussir.

1. Vous reprenez une entreprise dont vous connaissez le métier ? Dans ce cas, plus vous irez vite dans la mise en œuvre de la stratégie que vous avez préalablement définie, plus vous avez de chance de provoquer rapidement la synergie dont vous avez besoin pour mettre en œuvre les changements que vous jugez nécessaire. Dans ce cas, inutile de lire les sept conseils qui suivent et allez directement aux conseils huit, neuf et dix.

2. Vous ne connaissez pas suffisamment le métier de votre acquisition ? Même si la négociation n’a pas toujours été simple avec le cédant, l’heure est à la diplomatie. La période de transition doit vous permettre de mieux appréhender toutes les réalités de l’entreprise acquise.

3. Tout est à faire mais tout n’est pas urgent et important. Bref, hiérarchisez vos actions et validez au fur à mesure ce qui est fait et à faire.

4. Les tous premier mois, restez discret sur les modifications que vous souhaitez mettre en œuvre. Prenez le temps de l’analyse et évitez les messages qui pourraient inquiéter inutilement vos salariés. Restez factuel et sobre dans votre communication.

5. Ne sous-estimez pas la perte de confiance qui peut s’emparer des salariés, des clients et des fournisseurs lors d’un changement à la direction. Restez attentif aux signaux faibles pour être réactif.

6. S’il survient un problème majeur, c’est en revanche l’occasion de montrer votre sens de la négociation et de la prise de décision.

7. Pendant les phases d’audit préalables à la reprise, aux jeux des points forts et des points faibles de nombreuses idées ont dû émerger. N’hésitez pas à faire preuve d’humilité et à refaire l’exercice après quelques mois : le résultat pourrait être surprenant !

8. Essayez de ne pas trop impacter votre vie familiale avec cette situation professionnelle. Vos proches seront un soutien indispensable !

9. N’oubliez pas votre yoga, sport, modélisme, jardinage etc. bref ce qui vous permet de rester en forme.

10. Vous allez avoir besoin d’aide, c’est le moment d’activer vos réseaux et donc « Réseau Entreprendre ».

mai 3, 2018

Le management montessorien

Témoignage de Thierry Pick

Thierry Pick s’est lancé à son compte, en tant qu’artisan nettoyeur, en 1980. Aujourd’hui, Thierry arbore toujours fièrement sur sa carte de visite la fonction de laveur de vitres bien qu’il soit à la tête d’une entreprise – Clinitex – de 3500 salariés. Il revendique un « management montessorien » et nous en décrit les fondements et l’application. Plongeon dans une entreprise qui ne ressemble à aucune autre.

Pourquoi utilisez-vous le terme de « management montessorien » plutôt que celui de management libéré?

J’aime faire le parallèle avec la méthode pédagogique de Maria Montessori car au cœur de sa démarche il y avait deux fondements proches de ma vision de l’homme : la responsabilisation qui rend fier et permet de se dépasser et le plaisir comme moteur d’apprentissage.

J’étais moi-même un cancre à l’école. Lorsque j’ai commencé à avoir mes premières responsabilités, cela m’a tellement bouleversé que j’ai eu envie de bien faire et je suis devenu un excellent ouvrier. Et quand je suis devenu employeur, j’ai vite acquis la certitude que le meilleur moyen de me développer était d’être entouré de collaborateurs heureux !

Concrètement comment ce principe de responsabilisation ou de plaisir au travail se traduit-il chez Clinitex?

J’ai tellement d’exemples à vous donner qu’il est difficile d’en choisir un. Je pourrai vous citer le fait qu’il n’y a pas d’horaires ou que les commerciaux ont la liberté de leur tarif ou encore le fait qu’aucun fichier n’a de mot passe et, que les salaires sont connus de tous. Mais c’est assez réducteur. Ce qu’il faut comprendre c’est ma volonté, et celle d’Edouard, mon fils qui est DG du groupe, de libérer les énergies, de faire sauter tous les verrous, de rendre heureux nos salariés car ce sont eux qui vont faire des clients satisfaits. La base de notre fonctionnement c’est la liberté d’expérimenter associée au droit à l’erreur. « Expérimentez-souvent et trompez-vous vite », c’est une de nos clés de succès.

Avez-vous toujours fonctionné sur ce principe ?

Non, j’ai dérapé à une période de la vie de l’entreprise, en m’entourant de cadres « supérieurs » habités par une relation forte au pouvoir, là où j’attendais des contributeurs. Je suis revenu depuis à l’organisation non hiérarchique qui avait fait le succès et le bien-être de nos organisations. Le meilleur moyen de la performance économique, c’est le bien-être au travail, c’est une conviction très ancrée chez nous !

Avez-vous déjà rencontré des collaborateurs qui n’étaient pas heureux dans ce mode de fonctionnement ?

C’est comme mettre des enfants à l’école Montessori ; certains s’y retrouvent d’autres pas. Il arrive que des collaborateurs ne se sentent pas à l’aise dans cet espace de liberté et préfèrent les structures plus hiérarchiques dans lesquelles ils vont mieux s’épanouir…c’est la vie. Mais je fais quand même le constat que notre turn-over est proche de zéro.

Les collaborateurs prennent-ils part à la stratégie de l’entreprise ?

Si les dirigeants l’incarnent, la contagion est automatique. Mais nous parlons beaucoup plus de vision et de valeurs, car notre stratégie, c’est de juste de monter dans le train de nos collaborateurs !

Ne voyez-vous aucune personne profiter de la situation et comment arrivez-vous à rendre l’ensemble des collaborateurs heureux alors que tous n’ont certainement pas les mêmes niveaux d’exigences, de volonté d’implication… ?

Quand les collaborateurs se sont appropriés la vision et les valeurs, la puissance et l’exigence de l’équipe ne permettent pas les dérives individuelles, on parle alors de régulation « holistique », et il n’est donc plus nécessaire de disposer d’un arsenal hiérarchique !

[re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px » margin= »0 0 40px 0″] Libérer les énergies, de faire sauter tous les verrous, de rendre heureux nos salariés. c’est la liberté d’expérimenter associée au droit à l’erreur. [/re-quote]

mai 3, 2018

Anticiper les conflits entre associés

Direct Expert – Laurent Julienne, Lerins Jobard Chemla

Entreprendre avec un associé, faire entrer un actionnaire au capital, piloter l’entreprise à plusieurs. Autant de situations qui nécessitent d’anticiper les potentiels conflits pour gérer sereinement la vie d’entreprise à plusieurs associés.

Quels sont les conflits les plus fréquents entre associés ?

On observe qu’un grand nombre de conflits prend racine lorsqu’il y une rupture de communication entre les associés. Il s’agit souvent en fait d’une dichotomie entre les associés sur le projet de croissance de l’entreprise ou encore sur la volonté d’investissement personnel ; par exemple, si un associé est particulièrement perfectionniste et veut avancer prudemment et que l’autre associé souhaite lui avancer plus vite, il peut naitre un conflit dans une situation où pourtant ni l’un ni l’autre n’a tort. Il s’agit de trouver le bon rythme et d’avoir échangé dès le début du projet sur la vision de chacun en matière de développement de l’entreprise. Il ne s’agit donc pas foncièrement de conflit mais d’un manque de communication.

Pour aller plus loin sur les symptômes des conflits http://www.gouvernance-droits-des-associes.com/connaitre-comprendre-conflit/les-symptomes-du-conflit-associes

Le pacte d’actionnaires est-il la bonne solution pour se prémunir de ces conflits ?

Avant de rédiger un pacte d’actionnaires, il faut surtout parler de la raison d’être du projet, de la mission commune, de l’implication personnelle, de ce que chacun attend des autres associés… Je conseille très souvent aux associés d’écrire où ils imaginent emmener l’entreprise à 1, 3 et 5 ans. Cet exercice est simple mais extrêmement efficace. Je remarque que de nombreux entrepreneurs ne prennent pas le temps de s’accorder sur leur vision et pourtant il vaut mieux savoir à quoi s’attendre. Cela n’empêchera pas de lancer le projet mais cela évitera les malentendus.

Le pacte d’actionnaires va régir des points juridiques, comme l’engagement de non concurrence, le respect des prises de décision, le partage du capital… mais pour le reste, et notamment pour toute l’interaction entre les associés et le business, il faut se parler !

En quoi le pacte d’actionnaires est-il un outil au service de la gouvernance de l’entreprise ?

Le pacte d’actionnaires permet d’identifier les types de décisions qui devront relever de l’ensemble des associés au-delà de son domaine de compétences propre. Il définit à quel seuil on fixe la nécessité de faire appel à l’ensemble des associés. La règle la plus courante est de fixer un pourcentage du chiffre d’affaires engagé qui implique une décision collégiale ; par exemple, si la signature d’un contrat ou d’un marché engage plus de 0,5% du chiffre d’affaires, alors la décision relève de l’ensemble des associés. Le pacte apporte donc un cadre et une obligation d’échange. Il est également possible d’y inscrire une obligation d’information même si la décision se situe en dessous du seuil comme cela peut être le cas pour un recrutement stratégique.

On peut également cadrer la gouvernance par d’autres supports que le pacte d’actionnaires tel que les règlements intérieurs de conseil d’administration par exemple.

Selon vous, quels sont les bienfaits d’une gouvernance efficace en entreprise ?

La gouvernance sert plusieurs objectifs et dépend du contexte. C’est un outil pour prévenir les conflits car elle pose des règles sur le processus de prise de décision : cela peut véritablement en améliorer la qualité !

La gouvernance doit aussi et surtout être le support d’une bonne communication entre les parties prenantes. Si les organes qui la composent permettent de faire transiter l’information et favorisent la réflexion, alors la gouvernance est un vecteur de cohésion et d’efficacité.

[re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px »] un grand nombre de conflits prend racine lorsqu’il y une rupture de communication. [/re-quote] [re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px »] la gouvernance est un vecteur de cohésion et d’efficacité. [/re-quote]

mai 2, 2018

“La famille est fière d’avoir intégré au capital un ancien salarié”

Témoignage de Benoit Thierry

Benoit Thierry a repris l’entreprise familiale créée en 1924 par son arrière-grand-père. Ils sont aujourd’hui trois associés, deux de la famille Thierry et un ancien salarié.

Pourquoi avez-vous fait le choix de reprendre l’entreprise à trois dont un salarié de l’entreprise ?

J’ai repris l’entreprise pour qu’elle puisse rester dans la famille mais également parce cela correspondait à mon projet professionnel. Il me semblait nécessaire de m’associer avec des personnes ayant des compétences complémentaires. Faire la proposition à un salarié d’intégrer le capital présentait deux avantages : d’abord la possibilité de ne pas être seul dans les prises de décision mais aussi de m’assurer d’une complémentarité de compétences que je recherchais.

Aujourd’hui la famille est fière d’avoir intégré au capital un ancien salarié avec qui le partage des valeurs morales et éthiques est fort.

Quel est selon vous la clé de réussite pour piloter une entreprise à plusieurs ?

Pour moi, la solution réside dans la communication : nous nous parlons beaucoup. Nous avons intégré à nos agendas une réunion hebdomadaire pour partager sur le quotidien. Nous déjeunons également très régulièrement ensemble ; cela crée du lien et de la confiance.

Lorsque vous avez repris l’entreprise, il n’y avait pas de gouvernance organisée. Pourquoi avez-vous décidé de structurer les choses ?

Quand nous avons repris l’entreprise, il y avait 20 collaborateurs ; aujourd’hui nous sommes 130. Les besoins et la volonté de croissance n’étaient donc pas les mêmes.

L’élément déclencheur qui nous a poussés à structurer les organes de gouvernance est un audit interne réalisé en 2015 qui a révélé que les managers de l’entreprise manquaient d’information. Nous avions réussi à construire une excellente communication entre associés mais nous avons compris qu’il était nécessaire d’impliquer également nos salariés. C’est à la suite de ce bilan que nous avons créé un comité de pilotage trimestriel avec l’ensemble des managers et associés de l’entreprise.

Comment articulez-vous les échanges entre les associés et le comité de pilotage ?

Au niveau des associés, nous échangeons sur la vision : nous nous retrouvons pour cela trois fois par an « au vert ». Avec le comité de pilotage, nous avons travaillé sur le projet de l’entreprise pour assurer un maximum de cohésion. Nous avons également fait le choix d’impliquer l’ensemble des collaborateurs sur la construction du projet client qui est au cœur de notre stratégie.

Réseau Entreprendre soutient l’idée que se faire challenger est source de croissance et de confiance. Y souscrivez-vous ?

Tout à fait ! Je pense même que c’est vital pour un chef d’entreprise de s’ouvrir aux regards extérieurs. Cela demande un peu d’effort et de temps mais c’est indispensable. Ce serait un suicide pour l’entreprise que de la piloter seul sans avis et confrontation extérieure ! Diriger seul, c’est prendre le risque d’aller droit dans le mur car en général, on a beaucoup trop la tête dans le guidon.

Peu importe la manière (comité stratégique, conseil d’administration, implication dans les réseaux…) – mon seul critère est la confiance mutuelle –  il faut s’ouvrir ! Dans notre cas, nous n’avons pas d’administrateur indépendant c’est pourquoi je vais chercher auprès des réseaux – comme Réseau Entreprendre mais aussi BPI France et Dirigeants responsables de l’Ouest ou encore le CJD – l’échange et le regard extérieur. C’est très utile pour repousser ses limites !

[re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px »] La solution réside dans la communication. [/re-quote] [re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px »]Nécessaire d’impliquer également nos salariés. [/re-quote] [re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px »] Mon seul critère est la confiance mutuelle. [/re-quote]

mai 2, 2018

La gouvernance, un outil pour se faire challenger

Témoignage de Jean Quentin

Jean Quentin a repris l’entreprise Martineau en 2009 après une expérience de Direction Générale. Avec la volonté de s’entourer pour partager la prise de décision, il a mis en place des instances de gouvernance comme un conseil d’administration et un comité de direction.

Pourquoi avez-vous décidé de structurer la gouvernance de Martineau au moment de son rachat ?

Lorsque j’ai racheté cette entreprise, un ami m’a dit « tu vas être seul, notamment car tu es le seul actionnaire. Tu n’auras donc personne pour te challenger ». J’ai donc décidé de mettre en place un conseil d’administration que cet ami a intégré et que nous avons souhaité ouvrir à des personnes extérieures à l’entreprise.

Comment avez-vous identifié les administrateurs indépendants qui ont intégré votre conseil d’administration ?

A cette époque, je cherchais à m’ouvrir et j’ai donc décidé de rejoindre le réseau APM au sein duquel j’ai fait savoir que je cherchais des administrateurs. Il y a eu une candidate. Mes critères de sélection pour les administrateurs sont : la mixité, la bienveillance et la compétence… et bien sûr un intérêt sincère pour l’entreprise !

Comment fonctionne votre conseil d’administration ?

Le conseil se réunit trois fois par an. En plus des administrateurs, je convie trois de mes collaborateurs, des cadres de l’entreprise. Ce conseil me challenge et me permet de prendre des décisions éclairées.

Avec le recul que vous avez maintenant, pouvez-vous nous dire comment ce conseil d’administration vous a été utile ?

En 2013, l’entreprise a connu une période crise financière et de perte d’activité. A ce moment-là, les administrateurs ont joué un rôle crucial : ils m’ont notamment permis de faire le deuil de la trajectoire que j’avais en tête pour prendre des décisions adaptées à la situation, notamment en termes d’organisation de l’entreprise et de l’équipe.

Dans une PME, on a en général peu de temps donc il faut que la gouvernance soit au service de l’efficacité. Néanmoins prendre le temps de l’échange avec son conseil d’administration et essayer d’avoir une convergence des avis, cela permet d’être rassuré dans ses prises de décision. Il est clair qu’il ne faut pas installer de conseil d’administration si l’on ne veut pas être bousculé ! Pour mettre en place une gouvernance adaptée, il faut que le chef d’entreprise soit humble et c’est très utile : c’est un contrepouvoir pour que tout aille le mieux possible !

[re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px »] Ce conseil me challenge et me permet de prendre des décisions éclairées. [/re-quote] [re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px »] Avoir une convergence des avis : c’est un contrepouvoir pour que tout aille le mieux possible [/re-quote]

mai 2, 2018

“La gouvernance, un outil facilitateur du changement”

Témoignage de Vincent Lesage

Vincent Lesage est aujourd’hui PDG de l’entreprise BREGER. Entré dans l’entreprise après avoir été diplômé de l’Audencia Nantes, il s’y est impliqué jusqu’à participer à son rachat et à sa direction. Et parce que la vie d’entreprise n’est pas un long fleuve tranquille (il a été confronté au décès du PDG), il sait combien la structuration de la gouvernance et du pilotage d’entreprise est un facteur clé de succès.

Vous avez racheté, à quatre, l’entreprise dans laquelle vous étiez salariés. Pourquoi ?

Je suis entré chez BREGER à 23 ans. Dix ans plus tard, j’ai eu l’opportunité de participer à son rachat aux côtés du frère du PDG. Le PDG de l’époque approchait de la retraite et il souhaitait céder. Le fait d’être à plusieurs pour reprendre l’entreprise permettait d’éviter la solitude du dirigeant.

Comment avez-vous organisé la gouvernance de l’entreprise ?

Nous étions quatre associés, tous membres du conseil d’administration dans lequel le cédant est resté quelques temps avant de s’effacer. Nous étions à égalité en part du capital et chacun travaillait dans son domaine de compétences ; un des associés a pris la direction générale. Nous avons fonctionné 8 ans comme cela.

Vous avez connu le décès d’un associé, le PDG. Comment avez-vous fait face à cet événement ?

Il a fallu s’adapter face à cet événement bouleversant. Notre choix fût d’impliquer plus encore les cadres de la société. Cela nous semblait la solution la plus logique : faire appel à ceux qui connaissent le mieux l’entreprise. C’était plus facile et pertinent de se tourner vers nos salariés que l’extérieur. Les cadres participent aujourd’hui à la gouvernance de BREGER notamment aux comités stratégiques. C’est à ce moment-là que j’ai pris les fonctions de PDG.

A quelle fréquence se réunit le comité stratégique et avec quel objectif ?

Le comité stratégique conduit et valide tous les 3 ans le plan stratégique mais se réunit au moins 3 fois par an pour creuser certains axes plus en détail. Le plan stratégique guide nos réflexions et nous permet de rester cohérent dans toutes nos prises de décisions.

Vous n’avez donc aujourd’hui pas de personnalité extérieure impliquée dans votre gouvernance. Est-ce un choix ?

L’avantage de notre entreprise est d’avoir une très grande stabilité de l’actionnariat et une grande implication des cadres. Je ne suis donc jamais seul car j’ai un management très proche de l’encadrement et nous sommes encore deux associés. Nous n’avons pas de besoin criant pour aller chercher à l’extérieur des personnes qui nous challengeraient. En revanche, la limite de n’avoir que des « internes » dans la gouvernance, c’est qu’il est plus difficile de se projeter à long terme.

Quel conseil souhaiteriez-vous donner en matière de gouvernance ?

Selon moi, le plus important est de mettre en place un pilotage de l’entreprise efficace et de partager la réflexion avant la prise de décision. Partager ce n’est pas si simple, car il y a des notions de confidentialité par exemple. C’est la raison pour laquelle il ne faut pas craindre de se pencher sur l’animation de sa gouvernance ; c’est nécessaire pour être efficace, pour pouvoir avancer rapidement et prendre les décisions assez vite. La gouvernance et le pilotage de l’entreprise sont des facteurs clés de succès de l’entreprise. Dans les périodes de transmission ou d’évolution de l’entreprise, la gouvernance devient un outil facilitateur du changement ; c’est la raison pour laquelle elle doit être structurée.

[re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px »] Les cadres participent aujourd’hui à la gouvernance. [/re-quote] [re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px »]Le plan stratégique guide nos réflexions.[/re-quote] [re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px »] Dans les périodes de transmission ou d’évolution de l’entreprise, la gouvernance devient un outil facilitateur du changement. [/re-quote]

mai 2, 2018

Une gouvernance structurée et adaptée est un levier pour la pérennité de l’entreprise

Témoignage de Daniel Robin

Pouvez-vous nous présenter votre parcours ?

Je suis entré dans le groupe Hérige après une formation en gestion du personnel. Après quelques années, j’en suis devenu DRH. C’est suite à une filialisation des activités que la famille ROBIN a pris la direction de l’activité Béton du groupe que j’ai pilotée de nombreuses années.

Hérige est un groupe détenu majoritairement par deux familles qui ont toujours cherché le bien de l’entreprise et de ses collaborateurs tout en préservant son capital familial.

Comment trouvez-vous l’équilibre entre les volontés actionnariales de la famille et le pilotage opérationnel d’un groupe de plus de 2400 collaborateurs et 524 millions d’euros de chiffre d’affaires ?

Les actionnaires des deux familles sont représentés dans plusieurs organes de gouvernance du groupe : le Conseil de Surveillance de la holding et les Comités de Surveillance de branche. Ces deux niveaux permettent notamment aux jeunes générations d’être au plus proche du terrain et de s’imprégner des enjeux de l’entreprise. Le pilotage opérationnel est, lui, assuré par le Directoire de l’entreprise.

La gouvernance du groupe est très structurée et nous cadrons les échanges entre les différents organes (Directoire, Conseil de surveillance, Comité de Direction, Comité des rémunérations, Comité de surveillance) afin que chacun soit dans son rôle.

Nous trouvons notre équilibre entre l’implication de la famille et le pilotage de l’entreprise par des personnes extérieures [à la famille] grâce à la grande confiance qui existe entre l’actionnariat et les équipes de direction.

Vous évoquez la nécessité d’impliquer la jeune génération d’actionnaires dans la gouvernance. Comment gérez-vous cette situation ?

Aujourd’hui, la question de l’intégration des jeunes actionnaires est très forte car il leur faut construire leur légitimité. Au-delà de leur implication dans les Comités de Surveillance des branches, nous les réunissons régulièrement pour des journées « Génération VM » autour d’une visite de site ou d’un sujet d’expertise. Chaque génération doit être intégrée correctement pour qu’elle apporte sa vision, souvent neuve et originale, toujours utile à l’entreprise.

Hérige est un groupe familial. Quels en sont les atouts et enjeux en matière de gouvernance ?

Dans une entreprise familiale, ce qui est dur c’est que l’affecte vient impacter l’ensemble des prises de décision. C’est la raison pour laquelle, même au sein du Conseil de Surveillance, nous avons deux personnes extérieures à la famille, recrutées pour leurs compétences. Mais il y a également de véritables atouts dans les groupes familiaux : la stabilité actionnariale, l’attention portée à l’humain (nous sommes très sensibles à la bonne gestion de notre personnel).

La gouvernance est donc un enjeu incontournable pour assurer la pérennité de l’entreprise.

Oui, la gouvernance est un sujet à traiter mais il est propre à chaque entreprise. La gouvernance dépend fortement de la vision de long terme du dirigeant et notamment de ses choix stratégiques. S’il veut pérenniser l’entreprise familiale, il en impliquera ses membres par exemple ! En fonction de l’objectif, on structure l’entreprise de différente manière. Il est en revanche certain qu’une gouvernance structurée et adaptée est un levier pour la pérennité de l’entreprise.

La gouvernance permet notamment de challenger le dirigeant opérationnel. Diriez-vous que c’est le cas chez Hérige ?

Tout à fait. Chez Hérige, c’est la famille qui challenge l’opérationnel d’un point de vue RSE, éthique, stratégique… tout en laissant à nos directeurs généraux de branche le plus de pouvoir et de liberté possible pour leur permettre de se développer. Dans tous les cas, personne n’est jamais un stratège avisé seul : si on veut faire croitre l’entreprise, il faut choisir la bonne option et c’est là que le collectif devient utile !

Notre volonté, c’est que la holding insuffle des choix et veille au caractère humain de l’entreprise. C’est la raison pour laquelle, même dans les périodes de crise, nous avons essayé d’être exemplaire en ne nous versant pas de dividendes dans les années difficiles.

Avez-vous un conseil à adresser à un jeune créateur d’entreprise ?

Il faut s’entourer, peu importe la structure (un conseil d’administration, un comité de surveillance, un codir…). Il est nécessaire de se faire challenger et trouver le bon équilibre entre les conseils provenant de l’extérieur de l’entreprise et ceux des personnes qui y sont impliquées.

[re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px »] L’affecte vient impacter l’ensemble des prises de décision.[/re-quote] [re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px »] Une gouvernance structurée et adaptée est un levier pour la pérennité de l’entreprise.[/re-quote]

mai 2, 2018

Auteur/autrice : admin

Direct expert – Emmanuel Derrien

Web TV – Frédérique Jeske

Web TV. Karim-Franck Kinouche

Découvrez les conseils de Karim-Franck Kinouche, fondateur de Novolyze et lauréat de Réseau Entreprendre Bourgogne, a qui mené deux levées de fonds avec Anaxago.

Témoignage de Joël Plissonneau

Témoignage de Thierry Pick

Direct Expert – Laurent Julienne, Lerins Jobard Chemla

Entreprendre avec un associé, faire entrer un actionnaire au capital, piloter l’entreprise à plusieurs. Autant de situations qui nécessitent d’anticiper les potentiels conflits pour gérer sereinement la vie d’entreprise à plusieurs associés.

Témoignage de Benoit Thierry

Benoit Thierry a repris l’entreprise familiale créée en 1924 par son arrière-grand-père. Ils sont aujourd’hui trois associés, deux de la famille Thierry et un ancien salarié.

Témoignage de Jean Quentin

Jean Quentin a repris l’entreprise Martineau en 2009 après une expérience de Direction Générale. Avec la volonté de s’entourer pour partager la prise de décision, il a mis en place des instances de gouvernance comme un conseil d’administration et un comité de direction.

Témoignage de Vincent Lesage

Témoignage de Daniel Robin