Une gouvernance structurée et adaptée est un levier pour la pérennité de l’entreprise

Témoignage de Daniel Robin

Pouvez-vous nous présenter votre parcours ?

Je suis entré dans le groupe Hérige après une formation en gestion du personnel. Après quelques années, j’en suis devenu DRH. C’est suite à une filialisation des activités que la famille ROBIN a pris la direction de l’activité Béton du groupe que j’ai pilotée de nombreuses années.

Hérige est un groupe détenu majoritairement par deux familles qui ont toujours cherché le bien de l’entreprise et de ses collaborateurs tout en préservant son capital familial.

Comment trouvez-vous l’équilibre entre les volontés actionnariales de la famille et le pilotage opérationnel d’un groupe de plus de 2400 collaborateurs et 524 millions d’euros de chiffre d’affaires ?

Les actionnaires des deux familles sont représentés dans plusieurs organes de gouvernance du groupe : le Conseil de Surveillance de la holding et les Comités de Surveillance de branche. Ces deux niveaux permettent notamment aux jeunes générations d’être au plus proche du terrain et de s’imprégner des enjeux de l’entreprise. Le pilotage opérationnel est, lui, assuré par le Directoire de l’entreprise.

La gouvernance du groupe est très structurée et nous cadrons les échanges entre les différents organes (Directoire, Conseil de surveillance, Comité de Direction, Comité des rémunérations, Comité de surveillance) afin que chacun soit dans son rôle.

Nous trouvons notre équilibre entre l’implication de la famille et le pilotage de l’entreprise par des personnes extérieures [à la famille] grâce à la grande confiance qui existe entre l’actionnariat et les équipes de direction.

Vous évoquez la nécessité d’impliquer la jeune génération d’actionnaires dans la gouvernance. Comment gérez-vous cette situation ?

Aujourd’hui, la question de l’intégration des jeunes actionnaires est très forte car il leur faut construire leur légitimité. Au-delà de leur implication dans les Comités de Surveillance des branches, nous les réunissons régulièrement pour des journées « Génération VM » autour d’une visite de site ou d’un sujet d’expertise. Chaque génération doit être intégrée correctement pour qu’elle apporte sa vision, souvent neuve et originale, toujours utile à l’entreprise.

Hérige est un groupe familial. Quels en sont les atouts et enjeux en matière de gouvernance ?

Dans une entreprise familiale, ce qui est dur c’est que l’affecte vient impacter l’ensemble des prises de décision. C’est la raison pour laquelle, même au sein du Conseil de Surveillance, nous avons deux personnes extérieures à la famille, recrutées pour leurs compétences. Mais il y a également de véritables atouts dans les groupes familiaux : la stabilité actionnariale, l’attention portée à l’humain (nous sommes très sensibles à la bonne gestion de notre personnel).

La gouvernance est donc un enjeu incontournable pour assurer la pérennité de l’entreprise.

Oui, la gouvernance est un sujet à traiter mais il est propre à chaque entreprise. La gouvernance dépend fortement de la vision de long terme du dirigeant et notamment de ses choix stratégiques. S’il veut pérenniser l’entreprise familiale, il en impliquera ses membres par exemple ! En fonction de l’objectif, on structure l’entreprise de différente manière. Il est en revanche certain qu’une gouvernance structurée et adaptée est un levier pour la pérennité de l’entreprise.

La gouvernance permet notamment de challenger le dirigeant opérationnel. Diriez-vous que c’est le cas chez Hérige ?

Tout à fait. Chez Hérige, c’est la famille qui challenge l’opérationnel d’un point de vue RSE, éthique, stratégique… tout en laissant à nos directeurs généraux de branche le plus de pouvoir et de liberté possible pour leur permettre de se développer. Dans tous les cas, personne n’est jamais un stratège avisé seul : si on veut faire croitre l’entreprise, il faut choisir la bonne option et c’est là que le collectif devient utile !

Notre volonté, c’est que la holding insuffle des choix et veille au caractère humain de l’entreprise. C’est la raison pour laquelle, même dans les périodes de crise, nous avons essayé d’être exemplaire en ne nous versant pas de dividendes dans les années difficiles.

Avez-vous un conseil à adresser à un jeune créateur d’entreprise ?

Il faut s’entourer, peu importe la structure (un conseil d’administration, un comité de surveillance, un codir…). Il est nécessaire de se faire challenger et trouver le bon équilibre entre les conseils provenant de l’extérieur de l’entreprise et ceux des personnes qui y sont impliquées.

[re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px »] L’affecte vient impacter l’ensemble des prises de décision.[/re-quote] [re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px »] Une gouvernance structurée et adaptée est un levier pour la pérennité de l’entreprise.[/re-quote]

mai 2, 2018

Un équilibre à trouver dans le triptyque management/écosystème/gouvernance

Direct Expert – Bernard Claude

Elevé dans les multinationales (HP, British Telecom entre autres) où il a occupé des fonctions de direction, de président et d’administrateur, aujourd’hui chef d’entreprise et administrateur indépendant, Bernard Claude consacre une partie importante de son temps – souvent de façon bénévole -à partager son expérience et ses conseils en matière de gouvernance aux entreprises en croissance car il est convaincu qu’elle est l’une des clés de réussite pour l’entreprise.

« Les chefs d’entreprise doivent passer de la gouvernance controle à la gouvernance outil de croissance!  Pour y arriver, la difficulté de nombreux dirigeants de PME/ETI est d’accepter de passer d’un pilotage opérationnel de l’entreprise qui leur demande 120% de leur temps à un management qui ne consomme pas plus de 33%. Les deux autres tiers temps devant être repartis à parts égales entre la construction de leur écosystème et l’animation de la gouvernance. Pourquoi ? Car travailler sur son écosystème est essentiel pour permettre aux dirigeants d’avancer plus vite sur les sujets de business au quotidien. Car travailler sa gouvernance est tout aussi indispensable pour pousser le dirigeant à traiter des sujets stratégiques et de long terme pour l’entreprise. J’en profite pour rappeler que le Comité de direction n’est pas un organe de gouvernance mais un organe de management. C’est donc un équilibre à trouver dans ce triptyque management/écosystème/gouvernance !

Si le chef d’entreprise souhaite une gouvernance efficace, elle doit répondre correctement à trois enjeux :

– Choisir des administrateurs à mettre autour de la table en fonction des besoins stratégiques de l’entreprise (en particulier pour des administrateurs indépendants) et non des relations personnelles du dirigeant.

– Traiter les sujets pertinents pour la croissance de l’entreprise (la stratégie, les risques, …) et non les problématiques quotidiennes de management

– Animer la gouvernance efficacement à la fois en donnant aux personnes autour de la table les informations utiles à leur compréhension du secteur, de la stratégie de l’entreprise et de ses marchés et également en les réunissant à un rythme suffisant qui me semble se situer autour de 6 à 8 réunions par an. Je milite d’ailleurs pour une vraie formation des personnes qui intègrent la gouvernance de l’entreprise ; elles vont s’exprimer sur des sujets stratégiques, elles doivent donc maîtriser les enjeux de l’entreprise. Pour cela, le dirigeant peut par exemple organiser trois jours de formation avec des visites de site.

Ces trois enjeux sont les mêmes dans un grand groupe, une ETI, PME ou Start-up. Cependant pour une mise en place rapide, le dirigeant d’une PME/ETI pourra par exemple commencer par installer un comité stratégique qui n’a aucun pouvoir au sens légal mais peut être une bonne première étape avant la structuration d’un conseil d’administration ou un conseil de surveillance. Dans tous les cas, le rôle des membres de la gouvernance, en dehors de leur responsabilité légale, reste le même : éclairer le dirigeant sur les sujets qu’il ne maîtrise pas tous et l’aider à prendre des décisions moins seul. La société évoluant, un des rôles de la gouvernance qui à mon avis va s’enrichir, sera également de s’assurer que l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise ont bien été prise en compte. Pour faire très court, dépasser la notion d’objet social tel que défini dans les statuts pour intégrer la notion de raison d’être.

Il ne faut oublier également que la gouvernance doit être le reflet de l’actionnariat de l’entreprise. Si en France il est possible de cumuler les fonctions de directeur général et de président (ce qui n’est pas le cas dans les principaux pays du monde) il n’en reste pas moins qu’avec la croissance, arrive souvent dans le capital des fonds d’investissements et qu’il vaut mieux avoir commencé à structurer une gouvernance dans laquelle ils vont s’insérer que de leur laisser l’imposer au dirigeant.

Je terminerai en rappelant que les « métiers » de dirigeant et de président sont différents.  Un directeur général dirige son Codir ou  Comex et a la responsabilité hiérarchique de son entreprise, un président anime son conseil. La posture à adopter est très différente si l’on veut construire une gouvernance et la maintenir efficiente. Je l’ai expérimenté moi-même de manière constante, ce qui me fait dire qu’apporter un peu d’académisme, par une formation, à sa responsabilité d’administrateur (responsabilités, les grands sujets, comportements) ne peut être que bénéfique.

[re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px »] le Comité de direction n’est pas un organe de gouvernance.[/re-quote] [re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px »]Commencer par installer un comité stratégique.[/re-quote] [re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px »] Les « métiers » de dirigeant et de président sont différents.[/re-quote]

mai 2, 2018

“La gouvernance pour continuer d’être entouré”

Témoignage de Jérôme Cohade

Jérôme Cohade a repris l’entreprise Plébac en 2011. Lauréat de Réseau Entreprendre Aquitaine, il a voulu prolonger les bienfaits de l’accompagnement en mettant en place un comité consultatif inspiré des valeurs de Réseau Entreprendre. Témoignage.

Pourquoi avez-vous mis en place un comité consultatif chez Plébac?

J’anticipais que mon accompagnement allait s’arrêter et j’avais envie de continuer à être entouré. L’accompagnement Réseau Entreprendre m’a donné gout à cette possibilité de sortir de l’isolement, d’échanger et de prendre des décisions en conscience après un échange avec des pairs. Je crois particulièrement à l’adage qui dit « Quand on rend compte, on se rend compte ». La mise en place du comité était donc évidente pour moi.

De qui est composé votre comité ?

Au départ, ce sont des gens qui connaissaient Plébac et avec qui il y avait de relations humaines sincères. Mon critère de sélection premier était la liberté d’expression. Il était indispensable que chacun puisse s’exprimer librement.

Les 5 premières personnes à avoir rejoint le comité étaient extérieures à l’entreprise mais toutes étaient dans le conseil (comptable, avocat…). Au bout d’un certain temps, quand le comité fût bien installé, il est ressorti comme inconvénient majeur que ces personnes ne soient pas indépendantes. Nous avons travaillé au renouvellement des membres (je renouvelle un membre chaque année). Les membres du comité m’ont proposé des remplaçants que j’ai rencontrés. J’ai ensuite invité les candidats à une séance du comité pour qu’ils indiquent s’ils voulaient l’intégrer ou non. Nous avons maintenant davantage des profils d’entrepreneurs de croissance.

Comment fonctionne votre comité consultatif ?

J’envoie une fois par mois au comité le reporting de l’activité de l’entreprise. Cela me permet de prendre du recul. Le comité se réunit 4 fois par an sur une demi-journée.
Chaque comité consultatif d’entreprise est différent. Chez Plébac, nous avons créé une charte du comité consultatif qui précise la composition, la finalité, les valeurs, les modalités de renouvellement des membres, le suivi et le reporting. Il faut que chacun adhère à cette charte. C’est important qu’il y ait de la confiance.

Votre comité a-t-il eu un impact fort sur votre entreprise ?

Je me nourris des échanges que nous avons pendant ces séances ; mettre les mots sur les situations, cela aide à prendre les décisions. Le comité m’apporte beaucoup. A titre d’illustration, le comité m’a permis d’identifier qu’il fallait que je fasse pivoter l’entreprise car le marché sur lequel j’étais positionné était en forte mutation. L’activité qui était principale au moment de la reprise de l’entreprise représente aujourd’hui à 10 % du Chiffre d’affaires.
Le comité a été bienveillant quand ça allait mal et exigeant quand ça allait bien. Il est un vrai soutien et je dirais même qu’il m’a aidé à sauver la boite.

Le comité est un organe de gouvernance extérieure à l’entreprise. Avez-vous des instances internes ?

Deux ans après la constitution du comité consultatif, j’ai ressenti le besoin d’organiser également les échanges en interne. J’ai donc mis en place un comité de direction dans l’entreprise. Ces différents comités ont tous le même objectif : m’aider à prendre des décisions qui favorisent la mise en application et les résultats.

[re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px » margin= »0 0 40px 0″] J’avais envie de continuer à être entouré. [/re-quote] [re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px » margin= »0 0 40px 0″] C’est important qu’il y ait de la confiance. [/re-quote] [re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px » margin= »0 0 40px 0″] Il est un vrai soutien et je dirais même qu’il m’a aidé à sauver la boite. [/re-quote] [re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px » margin= »0 0 40px 0″] Ces différents comités ont tous le même objectif : m’aider à prendre des décisions. [/re-quote]

mai 2, 2018

Étiquette : gouvernance

Une gouvernance structurée et adaptée est un levier pour la pérennité de l’entreprise

Témoignage de Daniel Robin

Un équilibre à trouver dans le triptyque management/écosystème/gouvernance

Direct Expert – Bernard Claude

“La gouvernance pour continuer d’être entouré”

Témoignage de Jérôme Cohade

Jérôme Cohade a repris l’entreprise Plébac en 2011. Lauréat de Réseau Entreprendre Aquitaine, il a voulu prolonger les bienfaits de l’accompagnement en mettant en place un comité consultatif inspiré des valeurs de Réseau Entreprendre. Témoignage.