Faut-il impliquer ses actionnaires dans sa stratégie de croissance ?

Web TV. Thibaut Bechetoille

Thibaut Bechetoille, CEO de Qosmos et membre de Réseau Entreprendre Paris, grâce à son parcours, vous apporte des conseils sur la coopération à mettre en place avec vos actionnaires.

[re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px » margin= »0 0 40px 0″] Il faut que l’investisseur soit vu comme un partenaire par l’entrepreneur [/re-quote]

février 3, 2022

“Nous n’avons pas le choix que de formaliser notre vision et donc notre gouvernance”

Témoignage de Céline Gris

Céline Gris a repris l’entreprise familiale et y a structuré la gouvernance. Une étape indispensable pour gérer sa croissance et l’arrivée des fonds d’investissement.

Comment avez-vous structuré la gouvernance de l’entreprise après votre nomination à la Direction Générale ?

Lorsque j’ai repris l’entreprise, il y avait un comité de direction dont les réunions étaient à fréquence irrégulière. J’ai rapidement pris conscience qu’il manquait un rendez-vous récurrent qui permette aux directeurs d’avoir un bon niveau d’information afin de pouvoir être plus proactif dans le business et donc plus efficace.

En parallèle, j’ai également créé un comité stratégique semestriel composé d’une partie seulement du comité de direction. Avec eux, j’échange sur la stratégie de l’entreprise. Dans la continuité de cette instance, nous avons un comité de pilotage mensuel composé de l’ensemble des responsables de service qui facilite le suivi de la mise en œuvre de la stratégie. L’autre évolution que j’ai souhaitée, pour plus de transversalité, est de tenir des tableaux de bord par processus et non plus par métier.

Je tiens à préciser que ces instances de gouvernance ne sont utiles que si elles sont animées. Si la réunion n’est pas efficace il n’est pas utile de la faire. Concrètement, j’ai par exemple un chronomètre pendant les réunions pour m’assurer de tenir notre timing et je demande toujours à la fin d’une réunion si le format convient pour m’assurer que tout le monde s’y retrouve.

Aujourd’hui nous sommes en forte croissance donc nous n’avons pas le choix que de formaliser notre vision et donc notre gouvernance.

[re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px »] Nous n’avons pas le choix que de formaliser notre vision et donc notre gouvernance. [/re-quote]

Vous avez fait l’expérience de l’ouverture du capital à des fonds d’investissement. Cela a-t-il changé des choses dans la gouvernance dans l’entreprise ?

Nous avons fait entrer au capital deux fonds minoritaires. Pour organiser les échanges avec eux, nous avons mis en place un comité de suivi trimestriel basé sur des tableaux de pilotage que nous avons fait évoluer ensemble. Les fonds ont véritablement joué le jeu d’essayer de comprendre notre métier et de creuser toutes les problématiques de l’entreprise. Cela nous a permis d’avoir des échanges particulièrement riches et nous a fait grandir sur notre vision stratégique pour l’entreprise. Ils nous ont également fait profiter de leur très large réseau.

[re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px »] Il faut s’ouvrir sur l’extérieur. [/re-quote]

Diriez-vous que les regards extérieurs à l’entreprise – comme c’est le cas d’un fond d’investissement -sont utiles pour construire votre stratégie ?

Tout à fait ! Ils sont même essentiels. Il faut s’ouvrir sur l’extérieur, aller se nourrir dans les réseaux (comme BPI France, Germe, et bien sûr Réseau Entreprendre !), se former… pour pouvoir ensuite revenir dans l’entreprise avec une vision plus en phase avec le marché et plus assurée à titre personnel. Grâce aux échanges avec mes pairs, j’apprends à mieux transmettre ma vision dans l’entreprise.

Je pense qu’en tant que dirigeant, il est de notre devoir de sortir de l’entreprise pour mieux nourrir nos équipes mais cela ne doit pas nous couper des projets de court terme. C’est un équilibre à trouver.

janvier 2, 2022

La gouvernance est un sujet stratégique pour l’entrepreneur de croissance

Point de vue d’expert – Thibaut de Roux, Généris Capital

« Une entreprise est une communauté de talents, d’expertises et d’hommes qui sont nécessaires et indispensables à la réussite. La gouvernance est à la fois le poumon, le cerveau et le cœur de l’entreprise. »

La gouvernance est un sujet stratégique pour l’entrepreneur de croissance. Pourquoi ?

Les préoccupations d’un entrepreneur et d’un dirigeant, sont multiples : il doit innover, porter ses innovations sur le marché, les monétiser, mettre en place une organisation qui soit la plus efficace possible dans le but de créer de la croissance, de la valeur et donner vie et sens à son projet. Pour cela il doit s’entourer de compétences externes et internes pour pouvoir construire, anticiper, gouverner, réagir au marché et prendre les meilleurs décisions possibles/ les décisions les plus efficaces. Dans ce contexte, la gouvernance est effectivement stratégique. Gouverner, c’est prévoir dit-on souvent.

Une entreprise est une communauté de talents, d’expertises et d’hommes qui sont nécessaires et indispensables à la réussite. La gouvernance est à la fois le poumon, le cerveau et le cœur de l’entreprise. Le poumon car la gouvernance permet au dirigeant de prendre du recul, de respirer. Le cerveau car la gouvernance permet d’élever le débat et de réfléchir. Le cœur car la gouvernance est bienveillante en veillant à l’intérêt social de l’entreprise et permet de partager et échanger des idées. La gouvernance est un outil d’aide à la décision stratégique indispensable à la croissance. Un entrepreneur chevronné m’a dit un jour : « un entrepreneur, c’est quelqu’un qui prend des décisions certaines dans un contexte incertain ».

Quels sont les erreurs les plus fréquentes en matière de gouvernance dans les entreprises que vous avez accompagnées ?

En 20 ans de métier d’investisseur de croissance, j’ai pu observer de multiples types de gouvernance que ce soit en Europe, aux Etats-Unis ou en Asie. Les erreurs le plus fréquentes sont presque toujours les mêmes :

Croire qu’on n’a besoin de personne
Croire que déléguer c’est abandonner son pouvoir
La gouvernance de complaisance ou de confort : une gouvernance avec ses proches et uniquement avec ses proches par exemple
Refuser l’échange et la contradiction

La question de la gouvernance n’est pas simple. Il n’existe pas « un » système de gouvernance. A chacun de s’interroger sur ce qu’il y a de meilleur pour l’entreprise et sur ce dont il a besoin pour réussir. Ça ne marche pas toujours. Il faut faire des essais. A chaque stade de développement de l’entreprise correspond des besoins, des enjeux, des challenges, des responsabilités, et donc une gouvernance appropriée. Le sujet de la gouvernance ne peut pas être correctement traité si l’intérêt social de l’entreprise n’est pas au cœur des préoccupations du dirigeant, de l’entrepreneur.

Quels conseils donneriez-vous à un entrepreneur pour lui permettre d’avoir une communication efficace avec ses actionnaires ?

La communication avec ses actionnaires est comme la communication avec ses clients, ses fournisseurs, ses salariés. Elle doit être claire, précise, régulière, transparente, constructive et bienveillante. Un actionnaire est forcément quelqu’un qui apporte sa pierre à l’édifice. En cela, il doit être considéré en tant que tel.

Un conseil concret : au même titre qu’un client attend un service ou un produit de qualité livré au bon moment, un actionnaire attend qu’on lui donne des nouvelles de l’activité, un reporting régulier, des comptes précis. Ne faites pas l’impasse sur sa demande. Ces informations sont la matière première dont l’actionnaire a besoin pour accompagner l’entrepreneur. Vous améliorerez grandement votre communication avec lui et de là vous construirez une relation de qualité, collaborative, enrichissante qui reposera sur l’échange et l’envie de faire ce qu’il y a de mieux pour l’entreprise et sa croissance.

août 8, 2021

Faire évoluer son entreprise en SCOP

Mireille et Christian sont les dirigeants de la SCOP DELTA MECA qu’ils ont fondée en 2008. C’est parce qu’ils sont convaincus que ce statut leur permet d’exprimer leur vision et valeurs qu’ils ont fait évoluer l’entreprise vers ce modèle.

Delta Meca n’a pas tout de suite été une SCOP. Pourquoi l’avoir fait évoluer quelques années après ?

Mireille : Delta Meca est une entreprise d’usinage qui nécessitait de gros moyens financiers au démarrage. Il n’était donc pas évident de convaincre dès le début d’autres personnes de rejoindre financièrement l’aventure.

Christian : Nous voulions avancer vite donc nous nous sommes lancés en 2008 en SARL même si dès le début nous avions la vision d’une entreprise à la gouvernance transparente et participative. Lorsque nous recrutions, nous disions tout de suite aux candidats que nous voulions des salariés sociétaires.

Mireille : dès 2009, nous avons mis en place un contrat d’intéressement puis un plan d’épargne entreprise. C’est en 2011 que nous avons décidé d’évoluer vers la SCOP. Le modèle nous plaisait car il correspondait à notre vision de l’entreprise mais les modalités financières n’étaient pas évidentes. Nous avions dans l’équipe de nombreuses personnes pour qui la posture de sociétaire n’était pas naturelle et chez qui il n’était culturellement pas évident d’investir dans l’entreprise. Il a fallu accompagner le changement et faire de la pédagogie. Le statut de SCOP d’amorçage a été une bonne réponse pour nous car elle a permis aux salariés de devenir actionnaire sur 7 ans. Cela permettait une montée en puissance progressive et une démystification du statut de sociétaire.

Vous évoquez un statut en accord avec votre vision de l’entreprise. Quelle est-elle ?

Christian : La finalité de l’entreprise est de remettre les gens face à leur responsabilité, de générer des gains équitablement répartis et de reconnaitre les compétences.

Mireille : Dans notre métier, qui est très technique, le bon sens prime. Impliquer tous les salariés dans les décisions est donc très utiles. Nous croyons sincèrement à la maxime qui dit que « Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin ». La finalité de l’entreprise est évidemment d’être viable économique mais au-delà c’est aussi de partager un projet sociétal.

En quoi le statut de SCOP vous permet-il d’exprimer votre vision ?

Christian : la SCOP permet de donner le pouvoir aux salariés sur les votes, sur le plan financier et sur la répartition des richesses. Cela ne signifie pas que tout le monde décide de tout – nous n’avons pas besoin de réunir les salariés pour décider d’acheter une photocopieuse ! – car ce sont les statuts qui donnent le cadre : par exemple, nous avons choisi d’y inscrire que tous les collaborateurs doivent candidater au statut de sociétaire après un an d’ancienneté ou encore que seuls les investissements au-dessus de 200 000 € doivent être votés en Assemblée Générale.

Mireille : Selon nous, la SCOP c’est un cercle vertueux au service des salariés, de l’entreprise et du territoire ! Le résultat doit obligatoirement être réparti équitablement entre les dividendes, les réserves et les distributions en salaire. Cela permet de consolider les fonds propres de l’entreprise et de récompenser tout le monde.

Existe-t-il des situations d’entreprise qui permettent de passer en SCOP de manière plus évidente ?

Mireille : Il faut partager un projet et des valeurs ; c’est un socle nécessaire pour mettre en place une SCOP !

Christian : La SCOP peut également s’imposer dans les cas de succession non prévue. Quand il n’y a pas de repreneur, c’est une bonne solution car elle permet de trouver des successeurs et de les accompagner. Cela apporte également de la continuité de l’entreprise. C’est un très bel outil de transmission des activités !

[re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px »] La finalité de l’entreprise est évidemment d’être viable économique mais au-delà c’est aussi de partager un projet sociétal.[/re-quote] [re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px »] Cela ne signifie pas que tout le monde décide de tout.[/re-quote] [re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px »] Il faut partager un projet et des valeurs ; c’est un socle nécessaire pour mettre en place une SCOP ! [/re-quote]

novembre 15, 2018

Animer un conseil d’Administration pour le rendre efficace.

Témoignage de Bernard Claude

Bernard Claude aime rappeler que le bon fonctionnement d’un Conseil d’Administration est basé sur trois questions essentielles :

A-t-on les bonnes personnes autour de la table ?
Traite-t-on les bons sujets ?
Et l’animation du Conseil d’Administration est-elle efficiente ?

S’il manque l’un de ces trois piliers, la gouvernance ne sera pas véritablement un outil de croissance pour l’entreprise. Etudions avec Bernard Claude les modes d’animation qui rendent un conseil d’administration efficace.

A quelle fréquence recommandez-vous qu’un Conseil d’Administration se réunisse ?

Six réunions par an me semblent être un minimum. Si l’on souhaite que le Conseil d’Administration soit véritablement efficace, il faut lui donner des temps d’échange suffisants longs pour aborder les sujets importants de l’entreprise. Il me parait, par exemple, impossible de tenir des séances sur 2 heures uniquement.

Comment animer efficacement les séances ?

Un Conseil d’Administration peut être articulé en trois temps : Revue de la situation actuelle avec les points marquants, les décisions à prendre présentées par le management (incluant le formalisme incombant à cette instance comme l’approbation des comptes) et enfin un sujet de fond stratégique pour l’entreprise parmi ceux identifiés. C’est la raison pour laquelle 4 heures sont nécessaires car le risque avec des séances trop courtes est de ne pas aborder en profondeur les sujets stratégiques et de faire prendre au Conseil d’Administration des décisions insuffisamment travaillées.

Cette organisation nécessite de définir en début d’année un planning de travail et notamment d’identifier les sujets stratégiques que le Conseil traitera en profondeur comme la gestion des risques, le budget, la stratégie, la politique RH et de rémunération…

Je rappelle en effet que le Conseil d’Administration est chargé entre autres de valider la stratégie de l’entreprise et de « surveiller » son exécution. Il ne s’agit pas d’en faire un organe de contrôle mais bien une structure de soutien à la stratégie. Pour que cette mission soit pleinement remplie, il faut être sûr de traiter les sujets de fonds et pas uniquement de valider les indicateurs de l’entreprise.

Comment les séances peuvent-elles être préparées en amont ?

Lorsque le Conseil a défini les 5 – 6 enjeux fondamentaux de l’entreprise, le management devrait travailler avec les administrateurs référents pour préparer les Conseils traitant des sujets. Cela devient ainsi une gouvernance qui vit entre les séances du Conseil avec des administrateurs plus impliqués dans le développement de l’entreprise. Un véritable dialogue peut ainsi se mettre en place entre les administrateurs et le dirigeant. Cela amène également un dialogue constructif entre les administrateurs tout au long de l’année. Le pire serait en effet que les administrateurs découvrent les sujets fondamentaux de l’entreprise pendant les séances du Conseil car ils ne pourraient pas contribuer de manière efficace et prendre les décisions pertinentes. J’ai coutume de dire aux dirigeants qu’ils doivent utiliser leur gouvernance 24/24 & 7/7.

Avez-vous des bonnes pratiques à recommander pour favoriser la circulation de l’information aux administrateurs ?

Je tiens d’abord à rappeler que l’animation du Conseil d’Administration est la mission du Président et non du Directeur Général. Je le rappelle car dans les petites entreprises les fonctions sont souvent cumulées. Il faut donc que le DG laisse du temps au Président !

Derrière la question de l’information se cache en fait le sujet de la formation des administrateurs. Si les personnes autour de la table ne sont pas formées, il ne sera pas possible d’en tirer le meilleur. Il est donc essentiel que les administrateurs connaissent le business, le secteur et les enjeux du marché de l’entreprise même si pour certains ils ne doivent en rien être des spécialistes. C’est au Président du Conseil d’administration de veiller à cette bonne connaissance et compréhension. Cela peut passer par des présentations de l’outil de production de l’entreprise, des échanges avec des managers clés autour des méthodologies de travail ou encore des formations sur les enjeux du secteur.

Conseillez-vous la mise en place d’un règlement intérieur pour le Conseil d’Administration ?

Tout à fait, cela pose un cadre. C’est aussi un outil pour recruter un nouvel administrateur car c’est le marqueur d’une gouvernance structurée.

Le règlement intérieur permet d’avoir un référentiel de travail commun à tous les administrateurs. Il doit aborder précisément le fonctionnement du conseil : nombre de réunions dans l’année, mode de participation des administrateurs, confidentialité, rôle particulier de certains administrateurs, etc…, et poser les bases d’un fonctionnement effectif. On n’oubliera pas de mentionner qu’une des séances annuelles du Conseil devrait être consacrée à son auto-évaluation!

juillet 17, 2018

L’urgence de la gouvernance pour la croissance d’entreprise

La gouvernance est indispensable aux entreprises de toutes tailles. Pourquoi ? Pour permettre au dirigeant de sortir de l’isolement, d’être challengé et de prendre confiance pour faire grandir son entreprise..

« Challenger sa vision et sa stratégie pour aller encore plus loin et inscrire l’entreprise dans la durée ». Découvrez l’émission avec Gérard Leseur, Président de Réseau Entreprendre (2015-juin 2018)

juillet 9, 2018

Anticiper les conflits entre associés

Direct Expert – Laurent Julienne, Lerins Jobard Chemla

Entreprendre avec un associé, faire entrer un actionnaire au capital, piloter l’entreprise à plusieurs. Autant de situations qui nécessitent d’anticiper les potentiels conflits pour gérer sereinement la vie d’entreprise à plusieurs associés.

Quels sont les conflits les plus fréquents entre associés ?

On observe qu’un grand nombre de conflits prend racine lorsqu’il y une rupture de communication entre les associés. Il s’agit souvent en fait d’une dichotomie entre les associés sur le projet de croissance de l’entreprise ou encore sur la volonté d’investissement personnel ; par exemple, si un associé est particulièrement perfectionniste et veut avancer prudemment et que l’autre associé souhaite lui avancer plus vite, il peut naitre un conflit dans une situation où pourtant ni l’un ni l’autre n’a tort. Il s’agit de trouver le bon rythme et d’avoir échangé dès le début du projet sur la vision de chacun en matière de développement de l’entreprise. Il ne s’agit donc pas foncièrement de conflit mais d’un manque de communication.

Pour aller plus loin sur les symptômes des conflits http://www.gouvernance-droits-des-associes.com/connaitre-comprendre-conflit/les-symptomes-du-conflit-associes

Le pacte d’actionnaires est-il la bonne solution pour se prémunir de ces conflits ?

Avant de rédiger un pacte d’actionnaires, il faut surtout parler de la raison d’être du projet, de la mission commune, de l’implication personnelle, de ce que chacun attend des autres associés… Je conseille très souvent aux associés d’écrire où ils imaginent emmener l’entreprise à 1, 3 et 5 ans. Cet exercice est simple mais extrêmement efficace. Je remarque que de nombreux entrepreneurs ne prennent pas le temps de s’accorder sur leur vision et pourtant il vaut mieux savoir à quoi s’attendre. Cela n’empêchera pas de lancer le projet mais cela évitera les malentendus.

Le pacte d’actionnaires va régir des points juridiques, comme l’engagement de non concurrence, le respect des prises de décision, le partage du capital… mais pour le reste, et notamment pour toute l’interaction entre les associés et le business, il faut se parler !

En quoi le pacte d’actionnaires est-il un outil au service de la gouvernance de l’entreprise ?

Le pacte d’actionnaires permet d’identifier les types de décisions qui devront relever de l’ensemble des associés au-delà de son domaine de compétences propre. Il définit à quel seuil on fixe la nécessité de faire appel à l’ensemble des associés. La règle la plus courante est de fixer un pourcentage du chiffre d’affaires engagé qui implique une décision collégiale ; par exemple, si la signature d’un contrat ou d’un marché engage plus de 0,5% du chiffre d’affaires, alors la décision relève de l’ensemble des associés. Le pacte apporte donc un cadre et une obligation d’échange. Il est également possible d’y inscrire une obligation d’information même si la décision se situe en dessous du seuil comme cela peut être le cas pour un recrutement stratégique.

On peut également cadrer la gouvernance par d’autres supports que le pacte d’actionnaires tel que les règlements intérieurs de conseil d’administration par exemple.

Selon vous, quels sont les bienfaits d’une gouvernance efficace en entreprise ?

La gouvernance sert plusieurs objectifs et dépend du contexte. C’est un outil pour prévenir les conflits car elle pose des règles sur le processus de prise de décision : cela peut véritablement en améliorer la qualité !

La gouvernance doit aussi et surtout être le support d’une bonne communication entre les parties prenantes. Si les organes qui la composent permettent de faire transiter l’information et favorisent la réflexion, alors la gouvernance est un vecteur de cohésion et d’efficacité.

[re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px »] un grand nombre de conflits prend racine lorsqu’il y une rupture de communication. [/re-quote] [re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px »] la gouvernance est un vecteur de cohésion et d’efficacité. [/re-quote]

mai 2, 2018

“La famille est fière d’avoir intégré au capital un ancien salarié”

Témoignage de Benoit Thierry

Benoit Thierry a repris l’entreprise familiale créée en 1924 par son arrière-grand-père. Ils sont aujourd’hui trois associés, deux de la famille Thierry et un ancien salarié.

Pourquoi avez-vous fait le choix de reprendre l’entreprise à trois dont un salarié de l’entreprise ?

J’ai repris l’entreprise pour qu’elle puisse rester dans la famille mais également parce cela correspondait à mon projet professionnel. Il me semblait nécessaire de m’associer avec des personnes ayant des compétences complémentaires. Faire la proposition à un salarié d’intégrer le capital présentait deux avantages : d’abord la possibilité de ne pas être seul dans les prises de décision mais aussi de m’assurer d’une complémentarité de compétences que je recherchais.

Aujourd’hui la famille est fière d’avoir intégré au capital un ancien salarié avec qui le partage des valeurs morales et éthiques est fort.

Quel est selon vous la clé de réussite pour piloter une entreprise à plusieurs ?

Pour moi, la solution réside dans la communication : nous nous parlons beaucoup. Nous avons intégré à nos agendas une réunion hebdomadaire pour partager sur le quotidien. Nous déjeunons également très régulièrement ensemble ; cela crée du lien et de la confiance.

Lorsque vous avez repris l’entreprise, il n’y avait pas de gouvernance organisée. Pourquoi avez-vous décidé de structurer les choses ?

Quand nous avons repris l’entreprise, il y avait 20 collaborateurs ; aujourd’hui nous sommes 130. Les besoins et la volonté de croissance n’étaient donc pas les mêmes.

L’élément déclencheur qui nous a poussés à structurer les organes de gouvernance est un audit interne réalisé en 2015 qui a révélé que les managers de l’entreprise manquaient d’information. Nous avions réussi à construire une excellente communication entre associés mais nous avons compris qu’il était nécessaire d’impliquer également nos salariés. C’est à la suite de ce bilan que nous avons créé un comité de pilotage trimestriel avec l’ensemble des managers et associés de l’entreprise.

Comment articulez-vous les échanges entre les associés et le comité de pilotage ?

Au niveau des associés, nous échangeons sur la vision : nous nous retrouvons pour cela trois fois par an « au vert ». Avec le comité de pilotage, nous avons travaillé sur le projet de l’entreprise pour assurer un maximum de cohésion. Nous avons également fait le choix d’impliquer l’ensemble des collaborateurs sur la construction du projet client qui est au cœur de notre stratégie.

Réseau Entreprendre soutient l’idée que se faire challenger est source de croissance et de confiance. Y souscrivez-vous ?

Tout à fait ! Je pense même que c’est vital pour un chef d’entreprise de s’ouvrir aux regards extérieurs. Cela demande un peu d’effort et de temps mais c’est indispensable. Ce serait un suicide pour l’entreprise que de la piloter seul sans avis et confrontation extérieure ! Diriger seul, c’est prendre le risque d’aller droit dans le mur car en général, on a beaucoup trop la tête dans le guidon.

Peu importe la manière (comité stratégique, conseil d’administration, implication dans les réseaux…) – mon seul critère est la confiance mutuelle –  il faut s’ouvrir ! Dans notre cas, nous n’avons pas d’administrateur indépendant c’est pourquoi je vais chercher auprès des réseaux – comme Réseau Entreprendre mais aussi BPI France et Dirigeants responsables de l’Ouest ou encore le CJD – l’échange et le regard extérieur. C’est très utile pour repousser ses limites !

[re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px »] La solution réside dans la communication. [/re-quote] [re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px »]Nécessaire d’impliquer également nos salariés. [/re-quote] [re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px »] Mon seul critère est la confiance mutuelle. [/re-quote]

mai 2, 2018

La gouvernance, un outil pour se faire challenger

Témoignage de Jean Quentin

Jean Quentin a repris l’entreprise Martineau en 2009 après une expérience de Direction Générale. Avec la volonté de s’entourer pour partager la prise de décision, il a mis en place des instances de gouvernance comme un conseil d’administration et un comité de direction.

Pourquoi avez-vous décidé de structurer la gouvernance de Martineau au moment de son rachat ?

Lorsque j’ai racheté cette entreprise, un ami m’a dit « tu vas être seul, notamment car tu es le seul actionnaire. Tu n’auras donc personne pour te challenger ». J’ai donc décidé de mettre en place un conseil d’administration que cet ami a intégré et que nous avons souhaité ouvrir à des personnes extérieures à l’entreprise.

Comment avez-vous identifié les administrateurs indépendants qui ont intégré votre conseil d’administration ?

A cette époque, je cherchais à m’ouvrir et j’ai donc décidé de rejoindre le réseau APM au sein duquel j’ai fait savoir que je cherchais des administrateurs. Il y a eu une candidate. Mes critères de sélection pour les administrateurs sont : la mixité, la bienveillance et la compétence… et bien sûr un intérêt sincère pour l’entreprise !

Comment fonctionne votre conseil d’administration ?

Le conseil se réunit trois fois par an. En plus des administrateurs, je convie trois de mes collaborateurs, des cadres de l’entreprise. Ce conseil me challenge et me permet de prendre des décisions éclairées.

Avec le recul que vous avez maintenant, pouvez-vous nous dire comment ce conseil d’administration vous a été utile ?

En 2013, l’entreprise a connu une période crise financière et de perte d’activité. A ce moment-là, les administrateurs ont joué un rôle crucial : ils m’ont notamment permis de faire le deuil de la trajectoire que j’avais en tête pour prendre des décisions adaptées à la situation, notamment en termes d’organisation de l’entreprise et de l’équipe.

Dans une PME, on a en général peu de temps donc il faut que la gouvernance soit au service de l’efficacité. Néanmoins prendre le temps de l’échange avec son conseil d’administration et essayer d’avoir une convergence des avis, cela permet d’être rassuré dans ses prises de décision. Il est clair qu’il ne faut pas installer de conseil d’administration si l’on ne veut pas être bousculé ! Pour mettre en place une gouvernance adaptée, il faut que le chef d’entreprise soit humble et c’est très utile : c’est un contrepouvoir pour que tout aille le mieux possible !

[re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px »] Ce conseil me challenge et me permet de prendre des décisions éclairées. [/re-quote] [re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px »] Avoir une convergence des avis : c’est un contrepouvoir pour que tout aille le mieux possible [/re-quote]

mai 2, 2018

“La gouvernance, un outil facilitateur du changement”

Témoignage de Vincent Lesage

Vincent Lesage est aujourd’hui PDG de l’entreprise BREGER. Entré dans l’entreprise après avoir été diplômé de l’Audencia Nantes, il s’y est impliqué jusqu’à participer à son rachat et à sa direction. Et parce que la vie d’entreprise n’est pas un long fleuve tranquille (il a été confronté au décès du PDG), il sait combien la structuration de la gouvernance et du pilotage d’entreprise est un facteur clé de succès.

Vous avez racheté, à quatre, l’entreprise dans laquelle vous étiez salariés. Pourquoi ?

Je suis entré chez BREGER à 23 ans. Dix ans plus tard, j’ai eu l’opportunité de participer à son rachat aux côtés du frère du PDG. Le PDG de l’époque approchait de la retraite et il souhaitait céder. Le fait d’être à plusieurs pour reprendre l’entreprise permettait d’éviter la solitude du dirigeant.

Comment avez-vous organisé la gouvernance de l’entreprise ?

Nous étions quatre associés, tous membres du conseil d’administration dans lequel le cédant est resté quelques temps avant de s’effacer. Nous étions à égalité en part du capital et chacun travaillait dans son domaine de compétences ; un des associés a pris la direction générale. Nous avons fonctionné 8 ans comme cela.

Vous avez connu le décès d’un associé, le PDG. Comment avez-vous fait face à cet événement ?

Il a fallu s’adapter face à cet événement bouleversant. Notre choix fût d’impliquer plus encore les cadres de la société. Cela nous semblait la solution la plus logique : faire appel à ceux qui connaissent le mieux l’entreprise. C’était plus facile et pertinent de se tourner vers nos salariés que l’extérieur. Les cadres participent aujourd’hui à la gouvernance de BREGER notamment aux comités stratégiques. C’est à ce moment-là que j’ai pris les fonctions de PDG.

A quelle fréquence se réunit le comité stratégique et avec quel objectif ?

Le comité stratégique conduit et valide tous les 3 ans le plan stratégique mais se réunit au moins 3 fois par an pour creuser certains axes plus en détail. Le plan stratégique guide nos réflexions et nous permet de rester cohérent dans toutes nos prises de décisions.

Vous n’avez donc aujourd’hui pas de personnalité extérieure impliquée dans votre gouvernance. Est-ce un choix ?

L’avantage de notre entreprise est d’avoir une très grande stabilité de l’actionnariat et une grande implication des cadres. Je ne suis donc jamais seul car j’ai un management très proche de l’encadrement et nous sommes encore deux associés. Nous n’avons pas de besoin criant pour aller chercher à l’extérieur des personnes qui nous challengeraient. En revanche, la limite de n’avoir que des « internes » dans la gouvernance, c’est qu’il est plus difficile de se projeter à long terme.

Quel conseil souhaiteriez-vous donner en matière de gouvernance ?

Selon moi, le plus important est de mettre en place un pilotage de l’entreprise efficace et de partager la réflexion avant la prise de décision. Partager ce n’est pas si simple, car il y a des notions de confidentialité par exemple. C’est la raison pour laquelle il ne faut pas craindre de se pencher sur l’animation de sa gouvernance ; c’est nécessaire pour être efficace, pour pouvoir avancer rapidement et prendre les décisions assez vite. La gouvernance et le pilotage de l’entreprise sont des facteurs clés de succès de l’entreprise. Dans les périodes de transmission ou d’évolution de l’entreprise, la gouvernance devient un outil facilitateur du changement ; c’est la raison pour laquelle elle doit être structurée.

[re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px »] Les cadres participent aujourd’hui à la gouvernance. [/re-quote] [re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px »]Le plan stratégique guide nos réflexions.[/re-quote] [re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px »] Dans les périodes de transmission ou d’évolution de l’entreprise, la gouvernance devient un outil facilitateur du changement. [/re-quote]

mai 2, 2018

Étiquette : gouvernance

Web TV. Thibaut Bechetoille

Thibaut Bechetoille, CEO de Qosmos et membre de Réseau Entreprendre Paris, grâce à son parcours, vous apporte des conseils sur la coopération à mettre en place avec vos actionnaires.

Témoignage de Céline Gris

Céline Gris a repris l’entreprise familiale et y a structuré la gouvernance. Une étape indispensable pour gérer sa croissance et l’arrivée des fonds d’investissement.

Point de vue d’expert – Thibaut de Roux, Généris Capital

« Une entreprise est une communauté de talents, d’expertises et d’hommes qui sont nécessaires et indispensables à la réussite. La gouvernance est à la fois le poumon, le cerveau et le cœur de l’entreprise. »

Mireille et Christian sont les dirigeants de la SCOP DELTA MECA qu’ils ont fondée en 2008. C’est parce qu’ils sont convaincus que ce statut leur permet d’exprimer leur vision et valeurs qu’ils ont fait évoluer l’entreprise vers ce modèle.

Témoignage de Bernard Claude

Direct Expert – Laurent Julienne, Lerins Jobard Chemla

Entreprendre avec un associé, faire entrer un actionnaire au capital, piloter l’entreprise à plusieurs. Autant de situations qui nécessitent d’anticiper les potentiels conflits pour gérer sereinement la vie d’entreprise à plusieurs associés.

Témoignage de Benoit Thierry

Benoit Thierry a repris l’entreprise familiale créée en 1924 par son arrière-grand-père. Ils sont aujourd’hui trois associés, deux de la famille Thierry et un ancien salarié.

Témoignage de Jean Quentin

Jean Quentin a repris l’entreprise Martineau en 2009 après une expérience de Direction Générale. Avec la volonté de s’entourer pour partager la prise de décision, il a mis en place des instances de gouvernance comme un conseil d’administration et un comité de direction.

Témoignage de Vincent Lesage