“Nous n’avons pas le choix que de formaliser notre vision et donc notre gouvernance”

Témoignage de Céline Gris

Céline Gris a repris l’entreprise familiale et y a structuré la gouvernance. Une étape indispensable pour gérer sa croissance et l’arrivée des fonds d’investissement.

Comment avez-vous structuré la gouvernance de l’entreprise après votre nomination à la Direction Générale ?

Lorsque j’ai repris l’entreprise, il y avait un comité de direction dont les réunions étaient à fréquence irrégulière. J’ai rapidement pris conscience qu’il manquait un rendez-vous récurrent qui permette aux directeurs d’avoir un bon niveau d’information afin de pouvoir être plus proactif dans le business et donc plus efficace.

En parallèle, j’ai également créé un comité stratégique semestriel composé d’une partie seulement du comité de direction. Avec eux, j’échange sur la stratégie de l’entreprise. Dans la continuité de cette instance, nous avons un comité de pilotage mensuel composé de l’ensemble des responsables de service qui facilite le suivi de la mise en œuvre de la stratégie. L’autre évolution que j’ai souhaitée, pour plus de transversalité, est de tenir des tableaux de bord par processus et non plus par métier.

Je tiens à préciser que ces instances de gouvernance ne sont utiles que si elles sont animées. Si la réunion n’est pas efficace il n’est pas utile de la faire. Concrètement, j’ai par exemple un chronomètre pendant les réunions pour m’assurer de tenir notre timing et je demande toujours à la fin d’une réunion si le format convient pour m’assurer que tout le monde s’y retrouve.

Aujourd’hui nous sommes en forte croissance donc nous n’avons pas le choix que de formaliser notre vision et donc notre gouvernance.

[re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px »] Nous n’avons pas le choix que de formaliser notre vision et donc notre gouvernance. [/re-quote]

Vous avez fait l’expérience de l’ouverture du capital à des fonds d’investissement. Cela a-t-il changé des choses dans la gouvernance dans l’entreprise ?

Nous avons fait entrer au capital deux fonds minoritaires. Pour organiser les échanges avec eux, nous avons mis en place un comité de suivi trimestriel basé sur des tableaux de pilotage que nous avons fait évoluer ensemble. Les fonds ont véritablement joué le jeu d’essayer de comprendre notre métier et de creuser toutes les problématiques de l’entreprise. Cela nous a permis d’avoir des échanges particulièrement riches et nous a fait grandir sur notre vision stratégique pour l’entreprise. Ils nous ont également fait profiter de leur très large réseau.

[re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px »] Il faut s’ouvrir sur l’extérieur. [/re-quote]

Diriez-vous que les regards extérieurs à l’entreprise – comme c’est le cas d’un fond d’investissement -sont utiles pour construire votre stratégie ?

Tout à fait ! Ils sont même essentiels. Il faut s’ouvrir sur l’extérieur, aller se nourrir dans les réseaux (comme BPI France, Germe, et bien sûr Réseau Entreprendre !), se former… pour pouvoir ensuite revenir dans l’entreprise avec une vision plus en phase avec le marché et plus assurée à titre personnel. Grâce aux échanges avec mes pairs, j’apprends à mieux transmettre ma vision dans l’entreprise.

Je pense qu’en tant que dirigeant, il est de notre devoir de sortir de l’entreprise pour mieux nourrir nos équipes mais cela ne doit pas nous couper des projets de court terme. C’est un équilibre à trouver.

janvier 2, 2022

Comment lever des fonds grâce au financement participatif ?

Web TV. Karim-Franck Kinouche

Découvrez les conseils de Karim-Franck Kinouche, fondateur de Novolyze et lauréat de Réseau Entreprendre Bourgogne, a qui mené deux levées de fonds avec Anaxago.

[re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px » margin= »0 0 40px 0″] Le financement participatif peut permettre de ne pas renoncer à un business model. [/re-quote]

mai 3, 2018

Un équilibre à trouver dans le triptyque management/écosystème/gouvernance

Direct Expert – Bernard Claude

Elevé dans les multinationales (HP, British Telecom entre autres) où il a occupé des fonctions de direction, de président et d’administrateur, aujourd’hui chef d’entreprise et administrateur indépendant, Bernard Claude consacre une partie importante de son temps – souvent de façon bénévole -à partager son expérience et ses conseils en matière de gouvernance aux entreprises en croissance car il est convaincu qu’elle est l’une des clés de réussite pour l’entreprise.

« Les chefs d’entreprise doivent passer de la gouvernance controle à la gouvernance outil de croissance!  Pour y arriver, la difficulté de nombreux dirigeants de PME/ETI est d’accepter de passer d’un pilotage opérationnel de l’entreprise qui leur demande 120% de leur temps à un management qui ne consomme pas plus de 33%. Les deux autres tiers temps devant être repartis à parts égales entre la construction de leur écosystème et l’animation de la gouvernance. Pourquoi ? Car travailler sur son écosystème est essentiel pour permettre aux dirigeants d’avancer plus vite sur les sujets de business au quotidien. Car travailler sa gouvernance est tout aussi indispensable pour pousser le dirigeant à traiter des sujets stratégiques et de long terme pour l’entreprise. J’en profite pour rappeler que le Comité de direction n’est pas un organe de gouvernance mais un organe de management. C’est donc un équilibre à trouver dans ce triptyque management/écosystème/gouvernance !

Si le chef d’entreprise souhaite une gouvernance efficace, elle doit répondre correctement à trois enjeux :

– Choisir des administrateurs à mettre autour de la table en fonction des besoins stratégiques de l’entreprise (en particulier pour des administrateurs indépendants) et non des relations personnelles du dirigeant.

– Traiter les sujets pertinents pour la croissance de l’entreprise (la stratégie, les risques, …) et non les problématiques quotidiennes de management

– Animer la gouvernance efficacement à la fois en donnant aux personnes autour de la table les informations utiles à leur compréhension du secteur, de la stratégie de l’entreprise et de ses marchés et également en les réunissant à un rythme suffisant qui me semble se situer autour de 6 à 8 réunions par an. Je milite d’ailleurs pour une vraie formation des personnes qui intègrent la gouvernance de l’entreprise ; elles vont s’exprimer sur des sujets stratégiques, elles doivent donc maîtriser les enjeux de l’entreprise. Pour cela, le dirigeant peut par exemple organiser trois jours de formation avec des visites de site.

Ces trois enjeux sont les mêmes dans un grand groupe, une ETI, PME ou Start-up. Cependant pour une mise en place rapide, le dirigeant d’une PME/ETI pourra par exemple commencer par installer un comité stratégique qui n’a aucun pouvoir au sens légal mais peut être une bonne première étape avant la structuration d’un conseil d’administration ou un conseil de surveillance. Dans tous les cas, le rôle des membres de la gouvernance, en dehors de leur responsabilité légale, reste le même : éclairer le dirigeant sur les sujets qu’il ne maîtrise pas tous et l’aider à prendre des décisions moins seul. La société évoluant, un des rôles de la gouvernance qui à mon avis va s’enrichir, sera également de s’assurer que l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise ont bien été prise en compte. Pour faire très court, dépasser la notion d’objet social tel que défini dans les statuts pour intégrer la notion de raison d’être.

Il ne faut oublier également que la gouvernance doit être le reflet de l’actionnariat de l’entreprise. Si en France il est possible de cumuler les fonctions de directeur général et de président (ce qui n’est pas le cas dans les principaux pays du monde) il n’en reste pas moins qu’avec la croissance, arrive souvent dans le capital des fonds d’investissements et qu’il vaut mieux avoir commencé à structurer une gouvernance dans laquelle ils vont s’insérer que de leur laisser l’imposer au dirigeant.

Je terminerai en rappelant que les « métiers » de dirigeant et de président sont différents.  Un directeur général dirige son Codir ou  Comex et a la responsabilité hiérarchique de son entreprise, un président anime son conseil. La posture à adopter est très différente si l’on veut construire une gouvernance et la maintenir efficiente. Je l’ai expérimenté moi-même de manière constante, ce qui me fait dire qu’apporter un peu d’académisme, par une formation, à sa responsabilité d’administrateur (responsabilités, les grands sujets, comportements) ne peut être que bénéfique.

[re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px »] le Comité de direction n’est pas un organe de gouvernance.[/re-quote] [re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px »]Commencer par installer un comité stratégique.[/re-quote] [re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px »] Les « métiers » de dirigeant et de président sont différents.[/re-quote]

mai 2, 2018

Étiquette : fond d’investissement