Comment avez-vous structuré la gouvernance de l’entreprise après votre nomination à la Direction Générale ?
Lorsque j’ai repris l’entreprise, il y avait un comité de direction dont les réunions étaient à fréquence irrégulière. J’ai rapidement pris conscience qu’il manquait un rendez-vous récurrent qui permette aux directeurs d’avoir un bon niveau d’information afin de pouvoir être plus proactif dans le business et donc plus efficace.
En parallèle, j’ai également créé un comité stratégique semestriel composé d’une partie seulement du comité de direction. Avec eux, j’échange sur la stratégie de l’entreprise. Dans la continuité de cette instance, nous avons un comité de pilotage mensuel composé de l’ensemble des responsables de service qui facilite le suivi de la mise en œuvre de la stratégie. L’autre évolution que j’ai souhaitée, pour plus de transversalité, est de tenir des tableaux de bord par processus et non plus par métier.
Je tiens à préciser que ces instances de gouvernance ne sont utiles que si elles sont animées. Si la réunion n’est pas efficace il n’est pas utile de la faire. Concrètement, j’ai par exemple un chronomètre pendant les réunions pour m’assurer de tenir notre timing et je demande toujours à la fin d’une réunion si le format convient pour m’assurer que tout le monde s’y retrouve.
Aujourd’hui nous sommes en forte croissance donc nous n’avons pas le choix que de formaliser notre vision et donc notre gouvernance.
[re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px »] Nous n’avons pas le choix que de formaliser notre vision et donc notre gouvernance. [/re-quote]
Vous avez fait l’expérience de l’ouverture du capital à des fonds d’investissement. Cela a-t-il changé des choses dans la gouvernance dans l’entreprise ?
Nous avons fait entrer au capital deux fonds minoritaires. Pour organiser les échanges avec eux, nous avons mis en place un comité de suivi trimestriel basé sur des tableaux de pilotage que nous avons fait évoluer ensemble. Les fonds ont véritablement joué le jeu d’essayer de comprendre notre métier et de creuser toutes les problématiques de l’entreprise. Cela nous a permis d’avoir des échanges particulièrement riches et nous a fait grandir sur notre vision stratégique pour l’entreprise. Ils nous ont également fait profiter de leur très large réseau.
[re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px »] Il faut s’ouvrir sur l’extérieur. [/re-quote]
Diriez-vous que les regards extérieurs à l’entreprise – comme c’est le cas d’un fond d’investissement -sont utiles pour construire votre stratégie ?
Tout à fait ! Ils sont même essentiels. Il faut s’ouvrir sur l’extérieur, aller se nourrir dans les réseaux (comme BPI France, Germe, et bien sûr Réseau Entreprendre !), se former… pour pouvoir ensuite revenir dans l’entreprise avec une vision plus en phase avec le marché et plus assurée à titre personnel. Grâce aux échanges avec mes pairs, j’apprends à mieux transmettre ma vision dans l’entreprise.
Je pense qu’en tant que dirigeant, il est de notre devoir de sortir de l’entreprise pour mieux nourrir nos équipes mais cela ne doit pas nous couper des projets de court terme. C’est un équilibre à trouver.
