“Nous n’avons pas le choix que de formaliser notre vision et donc notre gouvernance”

Témoignage de Céline Gris

Céline Gris a repris l’entreprise familiale et y a structuré la gouvernance. Une étape indispensable pour gérer sa croissance et l’arrivée des fonds d’investissement.

Comment avez-vous structuré la gouvernance de l’entreprise après votre nomination à la Direction Générale ?

Lorsque j’ai repris l’entreprise, il y avait un comité de direction dont les réunions étaient à fréquence irrégulière. J’ai rapidement pris conscience qu’il manquait un rendez-vous récurrent qui permette aux directeurs d’avoir un bon niveau d’information afin de pouvoir être plus proactif dans le business et donc plus efficace.

En parallèle, j’ai également créé un comité stratégique semestriel composé d’une partie seulement du comité de direction. Avec eux, j’échange sur la stratégie de l’entreprise. Dans la continuité de cette instance, nous avons un comité de pilotage mensuel composé de l’ensemble des responsables de service qui facilite le suivi de la mise en œuvre de la stratégie. L’autre évolution que j’ai souhaitée, pour plus de transversalité, est de tenir des tableaux de bord par processus et non plus par métier.

Je tiens à préciser que ces instances de gouvernance ne sont utiles que si elles sont animées. Si la réunion n’est pas efficace il n’est pas utile de la faire. Concrètement, j’ai par exemple un chronomètre pendant les réunions pour m’assurer de tenir notre timing et je demande toujours à la fin d’une réunion si le format convient pour m’assurer que tout le monde s’y retrouve.

Aujourd’hui nous sommes en forte croissance donc nous n’avons pas le choix que de formaliser notre vision et donc notre gouvernance.

[re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px »] Nous n’avons pas le choix que de formaliser notre vision et donc notre gouvernance. [/re-quote]

Vous avez fait l’expérience de l’ouverture du capital à des fonds d’investissement. Cela a-t-il changé des choses dans la gouvernance dans l’entreprise ?

Nous avons fait entrer au capital deux fonds minoritaires. Pour organiser les échanges avec eux, nous avons mis en place un comité de suivi trimestriel basé sur des tableaux de pilotage que nous avons fait évoluer ensemble. Les fonds ont véritablement joué le jeu d’essayer de comprendre notre métier et de creuser toutes les problématiques de l’entreprise. Cela nous a permis d’avoir des échanges particulièrement riches et nous a fait grandir sur notre vision stratégique pour l’entreprise. Ils nous ont également fait profiter de leur très large réseau.

[re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px »] Il faut s’ouvrir sur l’extérieur. [/re-quote]

Diriez-vous que les regards extérieurs à l’entreprise – comme c’est le cas d’un fond d’investissement -sont utiles pour construire votre stratégie ?

Tout à fait ! Ils sont même essentiels. Il faut s’ouvrir sur l’extérieur, aller se nourrir dans les réseaux (comme BPI France, Germe, et bien sûr Réseau Entreprendre !), se former… pour pouvoir ensuite revenir dans l’entreprise avec une vision plus en phase avec le marché et plus assurée à titre personnel. Grâce aux échanges avec mes pairs, j’apprends à mieux transmettre ma vision dans l’entreprise.

Je pense qu’en tant que dirigeant, il est de notre devoir de sortir de l’entreprise pour mieux nourrir nos équipes mais cela ne doit pas nous couper des projets de court terme. C’est un équilibre à trouver.

janvier 2, 2022

Le Comité de Direction un premier cercle stratégique

Témoignage de Bruno Tesson

Le comité de direction, une bonne pratique indispensable à mettre en oeuvre au sein d’une entreprise pour entourer le chef d’entreprise.

Vous défendez l’idée que le comité de direction est le premier cercle que le dirigeant doit activer. Pourquoi ?

Le dirigeant interagit naturellement avec chacun de ses collaborateurs directs. Mais au-delà de ça, le dirigeant a intérêt à interagir avec eux, et leur permettre d’interagir, ensemble, au sein d’un cercle.

Au-delà du fait que le CODIR est une bonne pratique qui s’est développée dans les entreprises (sans exigence juridique), il répond surtout à un enjeu important pour le/la DG. Il/Elle lui permet d’exercer une direction générale plus collégiale avec des prises de décisions concertées et, en général, mieux appliquées.

Le CODIR permet donc au dirigeant de ne pas rester seul. De qui doit-il s’entourer ?

Le CODIR s’inscrit dans l’exercice du pouvoir « exécutif ». Cet organe a pour mission de construire le projet stratégique de l’entreprise (qui est validé ensuite par le Conseil) et de le mettre en œuvre. C’est important pour le dirigeant de ne pas construire seul cette stratégie et de s’entourer de membres d’un comité de direction.

Pour composer un CODIR, il y a 4 critères à respecter :

celui du nombre ; un minimum de trois personnes – pour être un collectif et non un binôme – et un maximum de huit personnes – pour assurer un temps de parole suffisant à chacun,
celui de la représentation des fonctions ; toutes les personnes de l’entreprise doivent se savoir représentées quel que soit leur activité,
celui de la complémentarité des profils ; il est riche d’avoir une diversité de personnalité. Il sera en effet difficile de prendre des décisions pertinentes si tous les membres ont un esprit de développeur ou tous un esprit de gardien du temple,
celui de la capacité des membres à jouer collectif ; ils ne doivent pas participer au CODIR pour défendre leur fonction et leur service ; ils doivent avant tout servir le projet collectif et l’intérêt général, en apportant leur connaissance du métier.

Comment le dirigeant peut-il aider les membres de son CODIR à agir en véritable parties prenantes de la direction générale et non en directeurs de service ?

Pour qu’un CODIR prenne des décisions relevant de la Direction Générale, il faut que chacun de ses membres ait une vision suffisamment globale de l’entreprise. Il faut donc soigner d’abord la qualité de l’information partagée en CODIR ; cela améliore la coordination, mais surtout, cela aide à la compréhension des enjeux globaux de l’entreprise et améliore donc la qualité des décisions. Lorsque cette phase de fluidification de l’information est mature, il est alors possible d’aborder des sujets plus transversaux et stratégiques.

Dans tous les cas, j’invite fortement le dirigeant à clarifier aux membres du CODIR la mission de celui-ci. Il doit explicitement indiquer sa volonté d’une Direction Générale exercée collégialement et expliciter les postures attendues. Il doit aussi susciter la contradiction au sein du CODIR.

Avez-vous des conseils pragmatiques pour favoriser cet échange ?

Le dirigeant doit par exemple dire qu’il attend que chacun partage son avis sur l’ensemble des sujets ; Si on est vraiment en CODIR, alors le DRH doit exprimer son opinion sur la politique marketing, le DAF s’exprime sur la stratégie de communication, un commercial s’exprime sur le budget…On est d’abord en CODIR comme membre d’une équipe dirigeante, avant d’être DRH, DAF, Directeur d’exploitation,…

Le dirigeant doit également prendre certaines postures : parler peu, écouter plus. Il faut qu’il donne son avis en dernier par exemple même si c’est contre nature et qu’il suscite la contradiction. Il doit forcer les choses pour que chaque sujet soit regardé sous tous les angles.

Comment anime-t-on un comité de direction dans la durée ?

Il faut programmer des temps dédiés à la construction de la stratégie et d’autres au pilotage de l’exécution et y ajouter des temps sur des thèmes plus transversaux mais stratégiques pour l’entreprise tels que la relation client, la politique de formation, le développement commercial… Ces trois aspects – stratégique, thématiques transversales et opérationnel – ne peuvent pas être traités dans les mêmes réunions. C’est pourquoi il est utile de bâtir un programme à l’année. Selon la thématique et l’enjeu de chaque session, il faudra un format adapté, cela peut être deux heures pour le pilotage des opérations et le suivi de projet, une journée pour la révision de la stratégie, des demi-journées avec intervention de collaborateurs pour les sujets transversaux. Sinon, le risque de laisser des sujets dans les angles morts. Bâtir un planning à l’année mixant des séances courtes et des séances plus longue a aussi une grande vertu : prévenir la routine qui tue nombre de CODIR !

Je recommande aussi au dirigeant de proposer aux membres du CODIR une autoévaluation annuelle pour faire évoluer au besoin le fonctionnement.

Un CODIR n’est pas qu’un espace d’échange. C’est aussi un lieu de prise de décision. Comment s’en assurer ?

Il faut prendre le temps de soigner la prise de décision et surtout de s’assurer que les membres du CODIR ont compris la même chose. Le dirigeant à toujours intérêt à insister sur le sens d’une décision. En sortant de CODIR, il ne doit pas y avoir des gagnants et des perdants.

Cela veut dire prévoir du temps pour formuler les décisions et aussi préparer leur communication en interne. Une décision mal comprise entre les membres du CODIR et/ou mal communiquée peut-être inefficace ou dangereuse.

Après le CODIR, la solidarité autour de la décision s’impose. Si elle sert l’intérêt général, il n’y a que des gagnants.

juillet 10, 2018

“La gouvernance, un outil facilitateur du changement”

Témoignage de Vincent Lesage

Vincent Lesage est aujourd’hui PDG de l’entreprise BREGER. Entré dans l’entreprise après avoir été diplômé de l’Audencia Nantes, il s’y est impliqué jusqu’à participer à son rachat et à sa direction. Et parce que la vie d’entreprise n’est pas un long fleuve tranquille (il a été confronté au décès du PDG), il sait combien la structuration de la gouvernance et du pilotage d’entreprise est un facteur clé de succès.

Vous avez racheté, à quatre, l’entreprise dans laquelle vous étiez salariés. Pourquoi ?

Je suis entré chez BREGER à 23 ans. Dix ans plus tard, j’ai eu l’opportunité de participer à son rachat aux côtés du frère du PDG. Le PDG de l’époque approchait de la retraite et il souhaitait céder. Le fait d’être à plusieurs pour reprendre l’entreprise permettait d’éviter la solitude du dirigeant.

Comment avez-vous organisé la gouvernance de l’entreprise ?

Nous étions quatre associés, tous membres du conseil d’administration dans lequel le cédant est resté quelques temps avant de s’effacer. Nous étions à égalité en part du capital et chacun travaillait dans son domaine de compétences ; un des associés a pris la direction générale. Nous avons fonctionné 8 ans comme cela.

Vous avez connu le décès d’un associé, le PDG. Comment avez-vous fait face à cet événement ?

Il a fallu s’adapter face à cet événement bouleversant. Notre choix fût d’impliquer plus encore les cadres de la société. Cela nous semblait la solution la plus logique : faire appel à ceux qui connaissent le mieux l’entreprise. C’était plus facile et pertinent de se tourner vers nos salariés que l’extérieur. Les cadres participent aujourd’hui à la gouvernance de BREGER notamment aux comités stratégiques. C’est à ce moment-là que j’ai pris les fonctions de PDG.

A quelle fréquence se réunit le comité stratégique et avec quel objectif ?

Le comité stratégique conduit et valide tous les 3 ans le plan stratégique mais se réunit au moins 3 fois par an pour creuser certains axes plus en détail. Le plan stratégique guide nos réflexions et nous permet de rester cohérent dans toutes nos prises de décisions.

Vous n’avez donc aujourd’hui pas de personnalité extérieure impliquée dans votre gouvernance. Est-ce un choix ?

L’avantage de notre entreprise est d’avoir une très grande stabilité de l’actionnariat et une grande implication des cadres. Je ne suis donc jamais seul car j’ai un management très proche de l’encadrement et nous sommes encore deux associés. Nous n’avons pas de besoin criant pour aller chercher à l’extérieur des personnes qui nous challengeraient. En revanche, la limite de n’avoir que des « internes » dans la gouvernance, c’est qu’il est plus difficile de se projeter à long terme.

Quel conseil souhaiteriez-vous donner en matière de gouvernance ?

Selon moi, le plus important est de mettre en place un pilotage de l’entreprise efficace et de partager la réflexion avant la prise de décision. Partager ce n’est pas si simple, car il y a des notions de confidentialité par exemple. C’est la raison pour laquelle il ne faut pas craindre de se pencher sur l’animation de sa gouvernance ; c’est nécessaire pour être efficace, pour pouvoir avancer rapidement et prendre les décisions assez vite. La gouvernance et le pilotage de l’entreprise sont des facteurs clés de succès de l’entreprise. Dans les périodes de transmission ou d’évolution de l’entreprise, la gouvernance devient un outil facilitateur du changement ; c’est la raison pour laquelle elle doit être structurée.

[re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px »] Les cadres participent aujourd’hui à la gouvernance. [/re-quote] [re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px »]Le plan stratégique guide nos réflexions.[/re-quote] [re-quote class= »big » tweet= »yes » width= »650px »] Dans les périodes de transmission ou d’évolution de l’entreprise, la gouvernance devient un outil facilitateur du changement. [/re-quote]

mai 2, 2018

Étiquette : comité stratégique